Personalentwicklung & Fachkräftesicherung

Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, überdenken FM-Unternehmen ihre Rekrutierungsstrategien und Arbeitgeberattraktivität grundlegend. Ein zentrales Anliegen ist, Facility Management als zukunftssicheren, technologiegetriebenen Karriereweg neu zu positionieren. Veraltete Vorstellungen – FM sei nur „Glühbirnen wechseln und putzen“ – sollen durch zeitgemäßes Employer Branding korrigiert werden. Dazu betonen viele Unternehmen, dass FM-Jobs heute mit Smart-Building-Technologien, Digitalisierung und Nachhaltigkeit zu tun haben. Die Branche setzt verstärkt auf Social Media und digitale Kampagnen, um die junge Generation zu erreichen. So werden beispielsweise auf LinkedIn, Instagram oder YouTube kurze Videos und Beiträge veröffentlicht, die Einblicke in den High-Tech-Arbeitsalltag von Haustechnikerinnen und Objektmanagerinnen geben. Ein Branchenexperte rät, verstärkt soziale Medien für das Recruiting einzusetzen, da jüngere Generationen dort kommunizieren und sich informieren. FM-Unternehmen gehen daher gezielt auf Plattformen wie WhatsApp, Facebook, TikTok etc., um dort die Vorteile einer Karriere im FM – etwa Aufstiegsmöglichkeiten, Arbeit mit neuester Technik, Beiträge zum Klimaschutz in Gebäuden – authentisch darzustellen. Einige Dienstleister haben sogar eigene Content-Creator im Team, um ansprechende Inhalte für diese Kanäle zu produzieren.

Ein weiterer Hebel ist die enge Zusammenarbeit mit Bildungseinrichtungen. Viele FM-Firmen kooperieren mit Hochschulen, Berufsschulen und sogar allgemeinbildenden Schulen, um frühzeitig Nachwuchs zu gewinnen. Spezielle Karrieremessen und Informationstage zum Thema FM werden genutzt, um jungen Leuten das Berufsfeld näherzubringen. Ein Beispiel ist die Messe „Planen, Bauen, Betreiben“ an der FH Münster, die speziell auf Studierende der Fachrichtungen Bauingenieurwesen, Facility Management, Architektur sowie Energie/Umwelt ausgerichtet ist. Dort kommen an einem Tag rund 40 Unternehmen – von Planungsbüros über Bauunternehmen bis hin zu FM-Dienstleistern und öffentlichen Arbeitgebern – mit Studierenden ins Gespräch. Solche Events bieten eine ideale Gelegenheit, persönlich für das FM zu werben, Praktika anzubieten und Kontakte zu knüpfen. Auch an anderen Hochschulen mit FM-Studiengängen (z.B. in Stuttgart, Frankfurt, Berlin) veranstalten Unternehmen Firmenkontaktmessen oder nehmen an “Career Days” teil, um sich als attraktive Arbeitgeber zu präsentieren.

Zugleich investieren FM-Firmen in ihr Employer Branding: Sie arbeiten daran, als attraktive Arbeitgebermarke wahrgenommen zu werden. Dazu gehören zum Beispiel Zertifizierungen als Top-Arbeitgeber, aktive Karriereseiten mit Mitarbeiternstorys und Einblicke ins Betriebsklima, sowie positive Präsenz in Fachmedien. Viele Unternehmen versuchen gezielt, Aspekte hervorzuheben, die jungen Fachkräften wichtig sind: etwa flache Hierarchien, Teamgeist, flexible Arbeitszeitmodelle, oder die Sinnhaftigkeit der Tätigkeit (Stichwort “Green FM” – Beitrag zum Klimaschutz durch effiziente Gebäude). Indem man FM-Jobs als „High-Tech und zukunftsorientiert“ darstellt, möchte man verstärkt Technikbegeisterte und IT-affine Talente anlocken. Einige Dienstleister betonen auch die Internationalität und Vielfalt im FM (z.B. Arbeit in internationalen Teams, Betreuung von spannenden Objekten vom Büroturm bis zum Flughafen), um Neugier zu wecken. Entscheidend ist, in Stellenausschreibungen und Imagekampagnen klar zu machen, dass FM eine echte Karriere mit Aufstiegschancen bietet – und nicht, wie teils vermutet, eine Sackgasse.

Berufseinsteigerprogramme spielen ebenfalls eine wichtige Rolle bei der Personalgewinnung. Praktika, Werkstudententätigkeiten und Trainee-Programme ermöglichen jungen Leuten einen niedrigschwelligen Einstieg ins FM. So können sie den Beruf in der Praxis erleben und idealerweise Gefallen daran finden. Fachleute raten, sehr bewusst solche Einstiegsmöglichkeiten zu schaffen – „gezielt Praktikumsplätze anbieten“ – denn viele heutige FM-Profis haben über ein Praktikum zum Beruf gefunden. Darüber hinaus sei es sinnvoll, Partnerschaften mit Technikerschulen und Berufskollegs zu pflegen und sogar bereits an Schulen die Werbetrommel für FM zu rühren. Denn schon in der Oberstufe entscheiden Jugendliche über ihre berufliche Richtung; wer hier FM als spannende Option vermittelt, erhöht die Chance, künftige Azubis oder Studierende zu gewinnen. Einige FM-Unternehmen schicken deshalb Ausbilder oder junge FM-Beschäftigte als „Botschafter“ in Schulen, um über die Ausbildung und Arbeit im Facility Management zu informieren.

Nicht zuletzt schauen die Firmen auch auf den internationalen Talentpool. Obwohl die Anwerbung aus dem Ausland durch Sprach- und Anerkennungshürden erschwert ist, gibt es erste Initiativen, ausländische Fachkräfte (z.B. Elektriker aus EU-Nachbarländern oder IT-Fachleute) für FM-Jobs zu gewinnen. Diese Ansätze stehen aber noch am Anfang. Hauptaugenmerk bleibt, Inlandstalente zu begeistern. Summa summarum setzen FM-Unternehmen in Deutschland auf eine Mischung aus moderner Kommunikation, Präsenz an Bildungsorten und Verbesserungen als Arbeitgeber. So soll FM als „cool, digital und krisenfest“ positioniert werden, um genug Nachwuchs für die zuverlässige Bewirtschaftung großer Bürogebäude zu sichern.

Eine nachhaltige Personalstrategie beginnt damit, junge Nachwuchskräfte systematisch aufzubauen. In Deutschland gibt es hierfür verschiedene bewährte Modelle im Facility Management. Eines davon ist das Duale Studium, das Theorie und Praxis verzahnt. An mehreren Hochschulen werden duale Bachelor-Studiengänge im Bereich FM angeboten (z.B. Studiengänge wie Technisches Facility Management, Wirtschaftsingenieurwesen Facility Management oder Service Engineering). Diese Studiengänge laufen in Kooperation mit Unternehmen: Die Studierenden verbringen im Wechsel theoretische Phasen an der Hochschule und Praxisphasen im Betrieb. So bietet etwa Apleona – ein großer FM-Dienstleister – ein duales Studium B.Eng. Service Engineering an. Dabei durchlaufen die Studierenden in den Praxisphasen diverse Stationen im Unternehmen und lernen alle Facetten des FM-Betriebs kennen. Konkret unterstützen sie beispielsweise Objektmanager und Techniker vor Ort in verschiedenen Kundenobjekten und durchlaufen auch zentrale Abteilungen wie Ausschreibung, Einkauf oder Projektmanagement. Durch diese Rotationen erwerben die Nachwuchskräfte ein breites Verständnis: von technischen Abläufen (Wartung, Störungsmanagement) über infrastrukturelle Services (Reinigung, Sicherheit, Empfang) bis hin zu kaufmännischen Prozessen (Angebotskalkulation, Vertragsmanagement). Nach meist 3 Jahren schließen sie als Bachelor ab und haben bereits einen Fuß in der Tür des Unternehmens. Solche dualen Absolvent*innen sind oft prädestiniert für Junior-Führungspositionen im FM, da sie Theorie und Praxis vereinen.

Neben dem Studium bildet die klassische duale Ausbildung eine tragende Säule der Nachwuchssicherung. Zahlreiche FM-Unternehmen bilden in anerkannten Ausbildungsberufen aus – insbesondere in gewerblich-technischen Berufen, die für das Gebäudemanagement relevant sind. Typische IHK-Ausbildungsberufe in diesem Umfeld sind z.B.: Elektroniker/in für Gebäudetechnik, Anlagenmechaniker/in für SHK, Mechatroniker/in für Kältetechnik, aber auch Kaufmann/Kauffrau für Büromanagement oder Industriekaufmann/frau für die kaufmännische Seite. Darüber hinaus werden in infrastrukturellen Dienstleistungen Fachkräfte ausgebildet, z.B. Gebäudereiniger/in oder Fachkraft für Schutz und Sicherheit im Sicherheitsdienst. Große Dienstleister wie Dussmann bieten eine breite Palette solcher Lehrberufe an – laut eigenen Angaben über 15 verschiedene Ausbildungsberufe – und verfolgen das Ziel, alle Auszubildenden nach Abschluss zu übernehmen. Die duale Ausbildung dauert je nach Beruf 2–3,5 Jahre und erfolgt im Wechsel zwischen Betrieb und Berufsschule. Im FM-Kontext durchlaufen Azubis in dieser Zeit oft mehrere Bereiche des Unternehmens, um vielseitige Fertigkeiten zu erlangen. Beispielsweise könnte eine angehender Elektroniker*in bei einem FM-Dienstleister neben der Elektrowerkstatt auch Einsätze im Objekt vor Ort, in der Haustechnik-Leitstelle und im Kundenservice absolvieren. Unternehmen investieren bewusst in die eigene Ausbildung, weil sie so Nachwuchs passgenau für ihre Anforderungen qualifizieren können – gerade in Zeiten knapper Fachkräfte ein entscheidender Vorteil.

Ergänzend zur Erstausbildung setzen einige Firmen auf Trainee- und Einstiegsprogramme für Hochschulabsolventen oder Quereinsteiger. In solchen Graduate Programs rotieren die Teilnehmenden oft 12–24 Monate durch verschiedene Abteilungen und Standorte. So ein Trainee könnte z.B. erst im technischen Gebäudemanagement mitlaufen, dann Projektarbeit in der Zentrale machen, anschließend im Qualitätsmanagement eines Großobjekts Erfahrungen sammeln. Am Ende steht eine Übernahme in eine feste Position, etwa als Objektleiter-Assistent oder als Junior-Projektmanager. Diese “Programme für Hochschulabsolventen” sollen gezielt Führungsnachwuchs im FM heranbilden, der die Firma und alle Leistungsbereiche gut kennt. Auch für Auszubildende gibt es oft Zusatzangebote wie außerbetriebliche Schulungen, Azubi-Projekte und Azubi-Austausch zwischen Standorten, um ihren Horizont zu erweitern.

Von Branchenverbänden unterstützt werden zudem neuartige Qualifizierungswege: So hat GEFMA zusammen mit der IHK regionale Zertifikatslehrgänge entwickelt (z.B. “Facility Management Agent (IHK)”), die in wenigen Monaten praxisnah die FM-Grundlagen vermitteln. Solche Fortbildungen richten sich an Quereinsteiger und dienen Unternehmen dazu, Seiteneinsteiger schnell auf ein gemeinsames Wissensniveau zu bringen. Die Themen umfassen dabei alles Wesentliche – von FM-Prozessen und Kundenorientierung über IT-Einsatz (CAFM, CAD) bis hin zu technischen Anlagen, rechtlichen Grundlagen und infrastrukturellen Diensten.

Die FM-Branche arbeitet langfristig darauf hin, den genannten Ausbildungsberuf „Fachkraft für Gebäudemanagement“ offiziell zu etablieren. Bereits jetzt stimmen führende Vertreter überein, dass man Mitarbeiter mit übergreifenden Fertigkeiten braucht – also Menschen, die nicht nur z.B. Elektriker oder nur Bürokaufmann sind, sondern mehrere Gebiete abdecken können. Bis ein solcher neuer Lehrberuf geschaffen ist, schaffen die Unternehmen de facto intern ähnliche Profile: Sie ermöglichen ihren Azubis und dual Studierenden, alle FM-Bereiche kennenzulernen, und vermitteln so das Denken in Zusammenhängen. Eine guter FM-Nachwuchskraft soll verstehen, wie Technik, Infrastruktur und Wirtschaftlichkeit im Gebäudebetrieb zusammenspielen. Die beschriebenen Nachwuchsprogramme – ob duales Studium, klassische Ausbildung oder Trainee – legen den Grundstein dafür, die Fachkräftebasis im FM nachhaltig zu sichern.

Angesichts der schnellen Veränderungen bei Technik und Vorschriften ist die Weiterqualifizierung der bestehenden Mitarbeiter*innen im FM genauso wichtig wie die Ausbildung von Neulingen. Viele FM-Unternehmen haben daher interne Weiterbildungsprogramme etabliert, um ihre Belegschaft auf dem neuesten Stand zu halten. Ein Schwerpunkt liegt auf Schulungen zu rechtlichen Updates. Das FM in Deutschland wird von einem komplexen Regelwerk geprägt – Arbeitsrecht, Umweltauflagen, Gebäude- und Brandschutzvorschriften, Energiegesetze etc. – das ständigen Änderungen unterliegt. FM-Anbieter müssen ihre Abläufe kontinuierlich anpassen, was spezielles Fachwissen, Schulungen und digitale Dokumentation erfordert. Mitarbeiter werden daher regelmäßig über Neuerungen in Gesetzen wie dem Energieeffizienzgesetz, dem Gebäudeenergiegesetz (GEG) oder der EU-Gebäuderichtlinie (EPBD) informiert. Diese Vorschriften verlangen z.B. regelmäßige Prüfungen, Berichte und Umsetzungen von Nachhaltigkeitsmaßnahmen im Gebäudebetrieb. Um Bußgelder oder Rechtsrisiken zu vermeiden, investieren FM-Firmen in entsprechende Compliance-Schulungen: vom richtigen Führen von Prüfbüchern bis hin zum Verständnis neuer energetischer Mindeststandards. In großen Unternehmen gibt es dafür oft eigene Schulungsabteilungen oder E-Learning-Tools; kleinere Firmen nutzen Angebote der IHK oder externer Akademien, um ihre Leute up-to-date zu halten.

Ein zweites wesentliches Feld ist die Weiterbildung in Digitalisierung und Gebäudeautomation. Viele Bestandsgebäude und öffentliche Einrichtungen arbeiten noch mit veralteten Methoden – so ergab eine Analyse, dass über 50 % der mittelgroßen Objekte in Deutschland ohne integriertes CAFM-System oder IoT-fähige Gebäudetechnik betrieben werden. Dies liegt teils an fehlenden Investitionen, aber auch am Mangel an technischem Know-how beim Personal. Um hier voranzukommen, schulen Unternehmen ihre Mitarbeiter in der Nutzung moderner FM-Software und digitaler Werkzeuge. Langjährig Beschäftigte, die vielleicht jahrelang mit Excel-Listen oder Papierplänen gearbeitet haben, lernen nun den Umgang mit CAFM-Plattformen, digitalen Wartungslogs, mobilen Service-Apps etc. Auch Themen wie Gebäudeleittechnik (GLT) und IoT-Sensorik stehen auf dem Programm: Techniker werden damit vertraut gemacht, Störmeldungen und Anlagenparameter über zentrale Leitsysteme zu überwachen oder Sensor-Daten (z.B. zu Raumluftqualität oder Präsenz) auszuwerten. Predictive Maintenance – also vorausschauende Instandhaltung mit Hilfe von Datenanalysen – erfordert beispielsweise neues Wissen, das durch spezielle Workshops vermittelt wird. Die Kosten für solche technischen Upgrades sind zwar hoch, doch Unternehmen wissen: “Bridging this digital divide will be essential for future competitiveness” – die Überbrückung der digitalen Kluft ist für die Zukunftsfähigkeit unerlässlich. Daher investieren sie trotz anfänglicher Hürden in die digitale Kompetenz ihrer Belegschaft.

Nicht zu vernachlässigen sind Soft-Skill-Trainings für das bestehende Personal. Gerade weil FM-Dienstleister eng mit Mietern, Nutzern und Auftraggebern zu tun haben, sind Kundenorientierung und Kommunikation wichtige Fähigkeiten. Firmen bieten daher Seminare oder Coaching an, um z.B. Hausmeistern den professionellen Umgang mit Büro-Mieterbeschwerden nahe zu bringen oder Objektleitern Führungswissen zu vermitteln. Service-Excellence-Schulungen thematisieren etwa, wie man im Kontakt mit den Kunden auf Augenhöhe kommuniziert und Lösungen anbietet. Remava betont beispielsweise, dass freundliche Kommunikation mit Kund*innen im Tagesgeschäft unerlässlich ist – und dass Wertschätzung und Feedback-Kultur intern gelebt werden müssen, um extern gute Services zu erbringen. Weiterhin werden Mitarbeitende in Bereichen wie Teamarbeit, Konfliktmanagement und Zeitmanagement geschult, um die Zusammenarbeit zu verbessern und Stress zu reduzieren. Angesichts der Internationalität mancher Teams (viele Reinigungskräfte oder Techniker haben Migrationshintergrund) gehören auch Sprachkurse oder interkulturelle Trainings zum Weiterbildungsangebot mancher Unternehmen.

Ein wichtiger Aspekt der Personalentwicklung ist auch die Umschulung (Reskilling) von Mitarbeiter*innen für andere Aufgabenbereiche. Wenn z.B. ein Unternehmen feststellt, dass es zu wenige Aufzugsmonteure hat, aber im kaufmännischen Bereich Überkapazitäten bestehen, könnte es interessierten Kaufleuten eine Umschulung zum technischen Fachwirt oder eine Zusatzqualifikation in der Gebäudetechnik anbieten. So ein Pfad zeigt dem Personal: Deine Fähigkeiten sind uns wichtig, wir investieren in dich, damit du in einem gefragteren Bereich eingesetzt werden kannst. Das hilft, Engpässe zu schließen und zugleich bewährte Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Einige Firmen kooperieren hier mit externen Bildungsträgern – etwa TÜV SÜD oder Handwerkskammern – um praxisnahe Crashkurse oder modulare Fortbildungen anzubieten, die zu einem neuen Tätigkeitsfeld hinführen.

Es schaffen die FM-Unternehmen eine Kultur des Lebenslangen Lernens. Sie ermutigen ihre Leute, regelmäßig an Schulungen teilzunehmen, stellen Lernmaterial bereit und honorieren den Erwerb neuer Qualifikationen (manche gewähren z.B. Gehaltszulagen für bestandene Fachwirt-Prüfungen). So bleiben die Mitarbeitenden nicht nur fachlich auf dem neuesten Stand, sondern fühlen sich auch persönlich gefördert – was die Motivation steigert. In der Konsequenz sichern kontinuierliche Weiterbildung und Umschulung, dass die FM-Teams rechtssicher, technisch versiert und kundenfreundlich agieren können. Das ist in einem dynamischen Umfeld – von neuen GEG-Vorgaben bis zur Digitalisierung – ein entscheidender Wettbewerbsvorteil.

Um Mitarbeiter langfristig zu binden und Führungspositionen nahtlos besetzen zu können, setzen viele FM-Unternehmen auf transparente Karrierepfade und systematische Nachfolgeplanung. Karrierepfade zeigen den Beschäftigten auf, welche Entwicklungsmöglichkeiten sie im Unternehmen haben und welche Schritte dafür nötig sind. Ein typischer Aufstieg im technischen FM könnte zum Beispiel so aussehen: Haustechniker → Leitender Techniker (Shift Lead) → Objektleiter (Facility Manager) → Bereichsleiter (für mehrere Objekte). Indem solche Laufbahnstufen definiert und die Anforderungen dafür kommuniziert werden (etwa bestimmte Berufserfahrung, Weiterbildung oder Leistungsnachweise), wissen die Mitarbeiter, worauf sie hinarbeiten können. Diese Karriereperspektiven sind enorm wichtig, um Fluktuation zu verringern. Wenn Fachkräfte sehen, dass sie sich intern weiterentwickeln können, sinken die Chancen, dass sie zu einem anderen Arbeitgeber abwandern.

Gleichzeitig geht es um Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen. In deutschen FM-Teams stehen viele erfahrene Objektleiterinnen kurz vor dem Ruhestand – ihr Weggang könnte viel Know-how kosten. Unternehmen reagieren darauf, indem sie frühzeitig stellvertretende Objektleiter ernennen oder Senior-Juniorkonstellationen bilden, damit Wissen übertragen wird. Talentierte Mitarbeiterinnen mit Potenzial werden identifiziert (z.B. via Beurteilungsgespräche) und gezielt auf künftige Führungsaufgaben vorbereitet. Dies kann über Mentoring durch erfahrene Führungskräfte, spezielle „Leadership“-Trainings oder die Übertragung von Projektverantwortung erfolgen. Das Ziel: Sobald eine höhere Stelle frei wird, soll möglichst jemand aus dem eigenen Haus bereitstehen, der den Job übernehmen kann. So bleibt die Servicekontinuität gewahrt und Kundenbeziehungen bleiben bestehen – ein großer Vorteil gegenüber einer langwierigen externen Nachbesetzung.

In der Praxis haben einige FM-Unternehmen Talentprogramme aufgelegt, in denen sie ihren Mitarbeitern einen klaren Entwicklungsplan an die Hand geben. Ein Branchenexperte meint dazu sinngemäß: Wir sollten einen „Karriere-Entwicklungsplan“ erstellen und diesen auch in der Personalgewinnung nutzen. Das heißt, man zeigt schon neuen Leuten: “Schau her, bei uns kannst du dich vom Junior zum Manager entwickeln, wir haben einen Plan für deinen Erfolg.” Gerade jungen Beschäftigten der Generation Y/Z ist wichtig zu wissen, welche Perspektiven ein Job bietet. Unternehmen, die das glaubwürdig vermitteln, steigern ihre Attraktivität enorm. Umgekehrt hört man oft das Argument: „Wenn ich meine Leute weiterbilde, gehen sie vielleicht zur Konkurrenz.“ – Doch wenn ein anderer Betrieb keine Entwicklung anbietet, überlegen sich wechselwillige Mitarbeiter zweimal, ob sie dort tatsächlich glücklicher werden. Mit anderen Worten: Geld allein hält nicht – Karrieremöglichkeiten und Wertschätzung halten eher.

Transparente Beförderungskriterien sind ein weiteres Element. Beschäftigte sollten verstehen, was sie tun können, um voranzukommen (z.B. eine Meisterprüfung ablegen, bestimmte Projekte erfolgreich umsetzen, Führungskompetenz zeigen). Einige Firmen nutzen dafür Mitarbeiterjahresgespräche, in denen individuelle Entwicklungsziele festgelegt werden. Erreichen Mitarbeiter diese, werden sie bevorzugt berücksichtigt, wenn Positionen frei werden. Ergänzend wird versucht, Flaschenhälse abzubauen: Wenn es etwa nur wenige Objektleiter-Positionen gibt, schaffen manche Unternehmen neue Rollen (z.B. „Teamleiter Technik“), um verdienten Mitarbeitern einen Aufstieg zu ermöglichen.

Aus Unternehmenssicht bringt die Förderung von Innen zahlreiche Vorteile: Es ist kostengünstiger und schneller, interne Leute zu befördern, als extern zu rekrutieren. Die internen Kräfte kennen bereits die Kunden, Objekte und Prozesse, was die Einarbeitung verkürzt. Zudem wirkt es positiv auf die gesamte Belegschaft, wenn Aufstieg „belohnt“ wird – das steigert die Leistungsbereitschaft. Laut einer Umfrage sind Weiterbildung und Aufstiegschancen ein zentraler Faktor für die Motivation von FM-Mitarbeitern. Wenn diese fehlen, droht Frustration und letztlich Abwanderung. Dementsprechend sollte Karriereplanung kein Lippenbekenntnis bleiben, sondern wirklich ernst genommen und gelebt werden.

Durch klare Karrierepfade – vom Techniker bis zum Portfolio-Manager – und gezielte Nachfolgeplanung sichern FM-Unternehmen Know-how-Verbleib und Mitarbeiterbindung. Die Beschäftigten sehen, dass langfristiges Engagement sich lohnt, und das Unternehmen profitiert von erfahrenen Leuten in Schlüsselrollen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ist die Entwicklung eigener Leute ein Trumpf, um unabhängig vom angespannten Arbeitsmarkt Leistungen in gleichbleibender Qualität erbringen zu können.

Angesichts des Konkurrenzkampfs um Fachkräfte haben viele Unternehmen der Gebäudebewirtschaftung eine Reihe von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung und -motivation eingeführt. An erster Stelle steht oft eine wettbewerbsfähige Vergütung. Die Löhne im FM-Sektor wurden in den letzten Jahren angehoben, um mit Industrie und Handwerk mitzuhalten. Zusätzlich setzen Firmen auf leistungsbezogene Boni und Prämien als Anreize. Beispielsweise erhalten Teams Boni, wenn sie gewisse Kennzahlen erreichen (etwa Einhaltung von Service-Level-Agreements, Energieeinsparungen oder geringe Störungsquoten). Solche leistungsorientierten Anreize helfen, Top-Performer im Unternehmen zu halten und motivieren die Mitarbeitenden zu Höchstleistungen. Parallel werden Anerkennungsprogramme etabliert – sei es die Auszeichnung einesr „Mitarbeiterin des Monats“ oder die Würdigung von langjähriger Betriebszugehörigkeit in Mitarbeiterzeitungen. Studien zeigen, dass Beschäftigte mit 56 % geringerer Wahrscheinlichkeit nach neuen Jobs suchen, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Leistungen gewürdigt werden. Die Einführung von Prämienzahlungen oder Anerkennungssystemen gilt daher als entscheidend, um die Mitarbeiterbindung und -produktivität zu steigern.

Ein ebenso wichtiger Faktor ist die Work-Life-Balance. FM-Jobs können fordernd sein – Schichtarbeit, Bereitschaftsdienste und der Druck, kritische Infrastruktur nonstop am Laufen zu halten, führen leicht zu Überlastung. Daher bemühen sich Arbeitgeber, durch flexible Arbeitszeiten und Arbeitsmodelle die Balance zwischen Arbeit und Privatleben zu verbessern. Home-Office-Möglichkeiten, flexible Schichtpläne oder Gleitzeit sind hierbei zentrale Stichworte. Richtlinien, die die Work-Life-Balance fördern, stellen das Wohlbefinden der Belegschaft in den Vordergrund und wirken auch im Employer Branding positiv. So gehören etwa Remote-Arbeit und flexible Zeitplanung zu den wirksamsten Strategien gegen Fluktuation. Manche FM-Unternehmen erlauben z.B. Verwaltungsmitarbeitern, an einigen Tagen von zu Hause aus zu arbeiten, um Pendelzeiten zu sparen. Techniker erhalten gelegentlich längere Erholungsphasen nach intensiven Einsätzen (z.B. einen zusätzlichen Tag frei nach Wochenend-Bereitschaften). Auch Teilzeitmodelle werden im FM vermehrt angeboten – etwa um älteren Beschäftigten einen gleitenden Übergang in die Rente zu ermöglichen oder jungen Eltern den Verbleib im Beruf zu erleichtern.

Parallel dazu investieren viele Arbeitgeber in die Gesundheitsförderung und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden. Betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst Angebote wie vergünstigte Fitnessstudiomitgliedschaften, Gesundheitstage (z.B. Rückenschulungen, Ernährungsberatung), regelmäßige arbeitsmedizinische Untersuchungen und ergonomische Verbesserungen am Arbeitsplatz. Einige Unternehmen erstatten Kosten für Sportkurse oder Massagen und bieten Zugang zu Wellness-Apps oder Meditationsplattformen an. All dies signalisiert: Die Gesundheit unserer Mitarbeiterinnen ist uns wichtig.* Und tatsächlich – Unternehmen, die dem Wohlbefinden ihres Personals einen hohen Stellenwert einräumen, können ihre Spitzenkräfte eher halten. Psychische Gesundheit rückt ebenfalls in den Fokus. Immer mehr FM-Betriebe schulen Führungskräfte im Umgang mit Burnout-Symptomen und ermutigen zu offener Kommunikation über Belastungen. Im Kampf gegen Burnout werden z.B. anonyme Mitarbeiterbefragungen durchgeführt oder externe Beratungsangebote (Employee Assistance Programme) eingerichtet. Einige Firmen gehen sogar so weit, zusätzliche Urlaubstage zu gewähren, wenn Teams außergewöhnliche Belastungsspitzen gemeistert haben, um so Erholung zu ermöglichen.

Wesentlich für die Bindung ist auch, die Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement hoch zu halten. Arbeitgeber fördern dies durch Team-Events, regelmäßiges Feedback und eine offene Kommunikation. Teambuilding-Maßnahmen – sei es ein jährlicher Betriebsausflug, gemeinsame Workshops oder kleine Feiern bei Erfolgserlebnissen – stärken den Zusammenhalt und die Identifikation mit der Firma. Feedbackkultur bedeutet, dass Vorgesetzte regelmäßig Mitarbeitergespräche führen, Lob und konstruktive Kritik aussprechen und die Meinungen der Mitarbeiter anhören. Wenn Mitarbeiter spüren, dass sie gehört werden und sinnvolle Aufgaben haben, bleiben sie dem Unternehmen eher treu und suchen seltener nach Alternativen. Dabei spielt auch die Führungskompetenz des Managements eine Rolle: Führungskräfte werden darauf trainiert, Vertrauen aufzubauen, Probleme im Team ernst zu nehmen und Verbesserungsvorschläge willkommen zu heißen. Regelmäßiges, wertschätzendes Feedback und ein gutes Change Management können die Zufriedenheit signifikant verbessern.

Ein weiterer zentraler Baustein der Mitarbeiterbindung sind Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Viele Firmen stellen jährliche Fortbildungsbudgets bereit oder bieten internen Schulungskataloge an. So können Mitarbeiter neue Qualifikationen erwerben – sei es ein Lehrgang zumzur „Geprüften Objektleiterin (IHK)“, ein Englischkurs oder ein Seminar für Zeitmanagement. Mitarbeiter, die das Gefühl haben, sich weiterentwickeln zu können, sind motivierter und bleiben eher. Eine transparente Personalentwicklung ist daher ein wichtiger Faktor: Die Mitarbeiter sollten wissen, dass das Unternehmen langfristig an ihnen interessiert ist und ihnen Perspektiven bietet. Dazu zählt auch, intern Stellen nach Möglichkeit mit eigenen Leuten zu besetzen (siehe Karrierepfade oben). Mentorenprogramme sind ebenfalls verbreitet – erfahrene Kolleginnen begleiten Nachwuchskräfte, was deren Lernen beschleunigt und gleichzeitig Wertschätzung vermittelt.

Schließlich ist die Unternehmenskultur entscheidend. Eine Kultur der Wertschätzung, Vielfalt und Teilhabe fördert das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter. Untersuchungen zeigen, dass die Priorisierung von Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt und das Engagement steigern kann. Unternehmen setzen daher Schritte wie Diversity-Trainings, gemischte Teams und faire Rekrutierungspraktiken um. Gerade im FM mit seinen vielfältigen Tätigkeiten (technisch, infrastrukturell, kaufmännisch) ist es wichtig, alle Mitarbeitergruppen gleich zu behandeln und einzubeziehen. Ein einfaches Beispiel: Reinigungskräfte werden oft übersehen, doch Firmen, die diese ebenso zu Betriebsversammlungen einladen und ihre Anliegen ernst nehmen, schaffen ein Klima gegenseitigen Respekts. Mitarbeiterbeteiligung – z.B. durch Verbesserungsvorschlagswesen oder Projektgruppen mit freiwilligen Mitarbeitern – gibt den Beschäftigten das Gefühl, aktiv am Unternehmenserfolg mitzuwirken.

In Summe verfolgen FM-Unternehmen einen Mix an Maßnahmen: von finanziellen Anreizen über Arbeitszeit-Flexibilität, Gesundheitsangebote, Weiterbildung bis hin zu Wertschätzungskultur. Diese Best Practices zahlen sich aus: Unternehmen, die ihre „wertvollste Ressource“ Mitarbeiter gut behandeln, verzeichnen in der Regel geringere Fluktuation und höhere Produktivität. Gerade in der Gebäudebewirtschaftung, wo das Auftreten motivierter Mitarbeiter direkt Einfluss auf die Mieterzufriedenheit hat, führen solche Maßnahmen auch zu zufriedeneren Kunden. Ein Praxisbeispiel liefert Remava: Dort begegnet man dem Fachkräftemangel mit einem einfachen Grundsatz – Wertschätzung. In der Kultur des Unternehmens sind Respekt und Anerkennung fest verankert, was nachweislich sowohl die Mitarbeiterzufriedenheit und -treue als auch die Leistungsfähigkeit steigert. Dieser ganzheitliche Ansatz – Mitarbeiter als Menschen sehen und unterstützen – ist letztlich die beste Versicherung gegen Fachkräfteschwund.

• Vakanzzeit (Time-to-Fill) – die durchschnittliche Zeit, um eine offene Stelle zu besetzen. Diese Kennzahl zeigt, wie effizient das Recruiting ist und wie attraktiv das Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt wahrgenommen wird. Eine lange Vakanzzeit (z.B. 3–4 Monate für einen Haustechnikerin) kann darauf hindeuten, dass die Rekrutierungsstrategie verbessert werden muss oder das Angebot (Gehalt, Bedingungen) nicht konkurrenzfähig ist. Eine Verkürzung der Vakanzzeit bedeutet weniger unbesetzte Posten und damit geringere Mehrbelastung für das restliche Team.

• Weiterbildungsstunden pro Mitarbeiter*in – die jährliche Stundenzahl, die eine Arbeitskraft in Schulungen, Seminaren oder E-Learning verbringt. Dieser KPI macht die Weiterbildungsaktivität im Unternehmen greifbar. Zum Beispiel könnte ein Unternehmen anstreben, dass jeder Mitarbeiterin mindestens 20 Stunden Fortbildung im Jahr erhält. Werden deutlich weniger Stunden erreicht, ist das ein Hinweis, die Weiterbildungsangebote auszuweiten oder verpflichtender zu gestalten.

• Interne Beförderungsquote – der Anteil der Stellen, der mit internen Kandidat*innen besetzt wird, statt extern eingestellt. Eine hohe Quote signalisiert, dass die Personalentwicklung funktioniert und genügend qualifizierte Leute im Haus sind, um aufzusteigen. Zudem wirkt es sich positiv auf die Moral aus, wenn Aufstiegschancen real vorhanden sind. Eine niedrige interne Beförderungsquote würde umgekehrt bedeuten, dass viele Stellen extern vergeben werden (müssen) – oft ein Zeichen, dass interne Talente fehlen oder nicht ausreichend gefördert wurden.

• Mitarbeiterzufriedenheit – gemessen z.B. durch regelmäßige Mitarbeiterbefragungen oder den Employee Net Promoter Score (eNPS). Zufriedenheit und Engagement der Beschäftigten sind Schlüsselfaktoren für die Bindung und Leistungsbereitschaft. Ein Unternehmen kann diesen Wert halbjährlich erheben und Trends beobachten. Sinkt die Zufriedenheit, müssen Gegenmaßnahmen ergriffen werden, steigt sie, bestätigen sich positive Entwicklungen. Typische Befragungsthemen sind Arbeitsbedingungen, Führung, Teamklima, Entwicklungsmöglichkeiten und Work-Life-Balance.

Durch das Messen und Auswerten solcher KPIs können FM-Manager Probleme frühzeitig erkennen und die Wirksamkeit von Initiativen nachvollziehen. Fluktuationsrate und Zufriedenheitswerte etwa sind unmittelbar mit dem Erfolg von Bindungsmaßnahmen verknüpft. Ist die Fluktuationsrate hoch, deutet das auf Probleme in der Mitarbeiterbindung hin – möglicherweise unzureichende Zufriedenheit – und signalisiert klar Handlungsbedarf. Tatsächlich gilt die Fluktuationsrate als einer der wichtigsten Indikatoren: Eine hohe freiwillige Fluktuation in einem Team zeigt, dass dort etwas im Argen liegt (sei es die Bezahlung, das Arbeitsklima oder die Führung), und das HR-Management sollte dann Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit einleiten. Eine andere wichtige Kennzahl ist die Besetzungszeit offener Stellen – zieht sich diese zu lange hin, muss die Rekrutierungsstrategie überarbeitet werden. KPIs machen solche Herausforderungen quantifizierbar und vergleichbar. Ein HR-Fachartikel formuliert es so: Daten, die sich in Zahlen übersetzen lassen (wie z.B. die Mitarbeiterzufriedenheit), kann man durch KPIs greifbar machen – und durch qualitative Betrachtung der Daten lassen sich Probleme und Muster schneller erkennen, um entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.

Wichtig ist, dass diese Kennzahlen regelmäßig überwacht und analysiert werden („Check“ im PDCA-Zyklus). Viele FM-Abteilungen haben dazu HR-Dashboards eingeführt oder integrieren Personal-KPIs ins Management-Reporting. Beispielsweise könnte quartalsweise berichtet werden: „Fluktuation Q2 im technischen Bereich 5 % (Ziel < 3 %), Top-Abgangsgrund: Wechsel in Industrie; Zufriedenheitsindex 8,1 von 10 (Vorquartal 7,5), Time-to-Fill für Schlüsselpositionen: 60 Tage (Ziel < 45)“. Anhand solcher Daten diskutiert die Leitung dann Maßnahmen („Act“): z.B. Gehaltsanpassungen für Techniker, intensivere Bindungsgespräche oder verstärktes Hochschulmarketing. Nach Umsetzung („Do“) wird wieder gemessen, ob die Kennzahlen sich verbessern („Check“). Diese kontinuierliche Verbesserung im Personalmanagement ähnelt dem Vorgehen, das FM-Teams seit langem in der Prozessoptimierung verwenden. Man könnte sagen: HR trifft Kaizen.

Durch diesen datengestützten Ansatz werden Erfolge auch sichtbarer. Wenn etwa die Zeit zur Besetzung einer Hausmeisterstelle von anfangs 4 Monaten auf 1 Monat sinkt nach Einführung einer Prämie für Mitarbeiterempfehlungen, lässt sich der Effekt klar belegen und das Programm wird beibehalten oder ausgeweitet. Oder wenn interne Beförderungen zunehmen, nachdem ein Talentförderprogramm startete, zeigt das die Rentabilität solcher Programme. Gleichzeitig können negative Trends schnell gegensteuert werden. Insgesamt entsteht so eine lernende Organisation, die ihre Personalstrategie fortlaufend an die Realität anpasst. Gerade im FM, wo exzellente Servicequalität von motivierten und kompetenten Menschen abhängt, ist diese fortwährende Optimierung der Personalprozesse ein entscheidender Bestandteil der Unternehmensführung geworden.