Qualitäts- und Leistungsmanagement:

Ein digitales Servicedesk- und Ticketingsystem ist das Nervensystem eines modernen Gebäudebetriebs – es strukturiert die FM-Reaktionsprozesse und stellt sicher, dass keine Serviceanfrage untergeht. In einem großen Bürogebäude erhalten Mieter und Nutzer eine zentrale Anlaufstelle, um Bedürfnisse und Störungen zu melden – sei es eine flackernde Leuchte, ein zu kalter Besprechungsraum, eine Reinigung wegen eines verschütteten Kaffees oder eine defekte Zugangskarte. Das Servicedesk-System dient als zentrale Erfassungsstelle für all diese Meldungen, egal ob sie per Telefon, E-Mail oder über eine spezielle Mieter-App eingehen. Jede Meldung wird als Ticket in einem Computer-Aided Facility Management (CAFM)- bzw. Integrated Workplace Management System (IWMS) protokolliert, mit Zeitstempel sowie Kategorisierung nach Thema und Dringlichkeit. Dadurch können Facility Manager die Vorgänge priorisieren und Tickets entsprechend ihrer Dringlichkeit behandeln. Beispielsweise werden sicherheitskritische Vorfälle wie Gasgeruch, Feueralarm oder steckengebliebene Aufzüge als hohe Priorität gekennzeichnet und umgehend zur Behebung weitergeleitet – oft innerhalb von Minuten –, während eine Routine-Meldung (etwa “Büro ist zu warm”) als mittlere Priorität eingestuft wird mit dem Ziel einer Reaktion am selben Tag. Durch diese automatische Kennzeichnung kritischer Vorfälle stellt das System sicher, dass die Sicherheit der Nutzer und die Geschäftskontinuität stets oberste Priorität haben.

Sobald ein Ticket erfasst ist, überwacht die Servicedesk-Software dessen Fortschritt im Verhältnis zu den Servicezielen. Im Hintergrund laufen SLA-Timer, die Reaktions- und Lösungszeiten mitverfolgen. Wird ein Vorgang nicht innerhalb der vereinbarten Frist erledigt, kann das System das Ticket eskalieren oder Benachrichtigungen auslösen. Moderne FM-Servicedesks in Deutschland sind häufig so konfiguriert, dass SLA-Einhaltung und Eskalationen automatisiert nachverfolgt werden, sodass Facility Manager die Leistung ihres Teams in Echtzeit im Blick haben. Wenn beispielsweise gemäß SLA eine Klimaanlagen-Beschwerde binnen 2 Stunden behoben sein muss, sendet das Servicedesk eine Erinnerung oder eskaliert zum Vorgesetzten, falls ein Ticket diese Marke erreicht, ohne dass Maßnahmen erfolgt sind. Diese systematische Überwachung gewährleistet die Einhaltung der vertraglichen Verpflichtungen des FM-Dienstleisters und schafft Transparenz für die Mieter.

Integration ist ein weiterer Schlüsselaspekt – das Servicedesk vernetzt verschiedene FM-Funktionen miteinander. Techniker erhalten Arbeitsaufträge aus dem Ticketsystem direkt auf mobile Endgeräte, inklusive aller Detailinformationen und Standortangaben. Erfordert ein Problem externe Unterstützung (z.B. durch den Aufzugs-Wartungsdienst), kann das System das Ticket an den Dienstleister weiterleiten und die SLA-Erfüllung dennoch überwachen. Alle Kommunikation und Aktualisierungen werden protokolliert, wodurch ein Audit-Trail entsteht. Mieter können automatisch Benachrichtigungen erhalten, sobald ihre Meldung eingegangen ist, in Bearbeitung und abgeschlossen wurde, sodass eine transparente Kommunikation in jeder Phase gewährleistet ist. Ein gut implementiertes Servicedesk-Plattform ermöglicht auch umfassende Reports: Facility Manager können Kennzahlen extrahieren wie durchschnittliche Reaktionszeit, Anteil der Tickets, die innerhalb der SLA gelöst wurden, Anzahl offener vs. gelöster Tickets oder Häufigkeitsanalysen der Meldungstypen. Diese Statistiken werden wiederum selbst zu KPIs, die die Serviceperformance widerspiegeln (z.B. deutet ein hoher Prozentsatz innerhalb SLA gelöster Tickets auf hohe Reaktionsfähigkeit hin). Umgekehrt würde ein ständig hoher Rückstand offener Tickets oder häufige SLA-Verletzungen auf Verbesserungsbedarf hindeuten.

Es zentralisiert ein digitales Servicedesk die FM-Serviceprozesse und erzwingt durch Automatisierung Disziplin in der Abarbeitung. Es garantiert, dass jede Instandhaltungs- oder Serviceanfrage erfasst, priorisiert und bis zum Abschluss nachverfolgt wird. Durch die 24/7-Verfügbarkeit für Störungsmeldungen und die Eskalation von Problemen, die drohen, SLAs zu überschreiten, stellt das Servicedesk sicher, dass das FM-Team prompt reagiert und nichts übersehen wird. Im deutschen Umfeld, wo Mieter hohe Zuverlässigkeit erwarten, hilft ein solches System auch, Streitigkeiten vorzubeugen, da es dokumentiert, wie schnell und effektiv der Eigentümer (bzw. der FM-Anbieter) jede Angelegenheit angegangen hat. Es wandelt die qualitative Erwartung “schneller Service” in quantitative Daten um – was die Verantwortlichkeit unterstützt und eine kontinuierliche Verbesserung der Service-Reaktionsfähigkeit ermöglicht.

So hilfreich digitale KPIs und Servicedesk-Daten auch sind – nichts ersetzt Vor-Ort-Inspektionen und formelle Audits, um sicherzustellen, dass FM-Dienstleistungen den definierten Standards entsprechen. Regelmäßige Begehungen sind ein Grundpfeiler der Qualitätssicherung im FM, da sie eine unmittelbare, praktische Sicht auf die Serviceerbringung und den Zustand der Anlagen bieten. Facility Manager planen typischerweise routinemäßige Objektbegehungen, z.B. tägliche oder wöchentliche Rundgänge durch eigenes Personal oder Serviceleiter. Dabei nutzen sie Checklisten, um die Reinigungsqualität zu prüfen (z.B. ist die Lobby sauber und sind Mülleimer geleert?), Technikräume zu kontrollieren (auffällige Geräusche oder Anzeigen an HVAC- oder Elektroanlagen?) und die Sicherheitseinrichtungen zu sichten (sind Notausgänge frei, Feuerlöscher vorhanden und geprüft?). Festgestellte Mängel werden dokumentiert und unmittelbar zur Behebung weitergeleitet oder auf eine Aufgabenliste für die Instandhaltung gesetzt. Solche Spot-Checks und Qualitätskontrollen sind unerlässlich, um sicherzustellen, dass die täglichen Services mit den vereinbarten Standards und SLAs übereinstimmen. Wenn z.B. ein SLA vorschreibt, dass Sanitärbereiche dreimal täglich gereinigt werden, können unangekündigte Kontrollen zu unterschiedlichen Tageszeiten bestätigen, ob das Reinigungspersonal diese Frequenz und Qualitätsstufe tatsächlich einhält.

Neben den Routinekontrollen werden formelle Dienstleister-Audits oft monatlich oder vierteljährlich durchgeführt, um die Leistung systematischer zu bewerten. Diese Audits beinhalten in der Regel, dass der zuständige FM-Qualitätsmanager zusammen mit dem Vertreter des Serviceanbieters einen detaillierten Rundgang durchführt. Sie prüfen dabei Unterlagen und vergleichen die Ergebnisse mit den Vertragsvorgaben: Sind alle vorbeugenden Wartungen aktuell und mit Berichten belegt? Entsprechen Reinigungsprotokolle und Inspektionswerte den im Vertrag festgelegten Mindestanforderungen? Die regelmäßige Auditierung der Gesamtqualität des Dienstleistungsangebots stellt sicher, dass Probleme frühzeitig erkannt und strukturiert behoben werden. Ein typisches Audit umfasst zum Beispiel die Durchsicht der Wartungsdokumentation kritischer Anlagen (wurde etwa die Aufzugswartung termingerecht von einem Sachkundigen durchgeführt und wurden festgestellte Mängel behoben?) oder das Testen von Notstromaggregaten und Brandmeldeanlagen, um deren Funktionstüchtigkeit und die Einhaltung der Sicherheitsvorschriften zu bestätigen. Es schließt auch Compliance-Prüfungen ein, bei denen verifiziert wird, dass gesetzlich vorgeschriebene Überprüfungen in Deutschland – z.B. TÜV-Abnahmen für Aufzüge, Prüfungen von Brandschutzeinrichtungen oder Hygienekontrollen für Lüftungsanlagen (gemäß VDI-Richtlinien) – durchgeführt und dokumentiert wurden. Auditoren nutzen hierbei oft detaillierte Checklisten, die sowohl an den Servicevertrag als auch an die deutschen gesetzlichen Vorgaben angepasst sind, um nichts zu übersehen.

Wesentlich ist, dass diese Audit-Aktivitäten sorgfältig dokumentiert werden. Das Team erstellt Inspektionsberichte, Protokolle und Nachweise (Fotos, Unterschriften, Wartungsnachweise) als Beleg für die Leistungserbringung und Compliance. Gemäß Best-Practice-Modellen umfasst das Service-Monitoring die Überwachung und Prüfung der operativen Serviceausführung hinsichtlich des vereinbarten Umfangs und der Qualität, die Sanktionierung von Abweichungen, sowie das Führen von Prüflogbüchern, Servicedokumentationen und Nachweisen. Mit anderen Worten: Falls ein Audit aufdeckt, dass eine Dienstleistung nicht dem Vertragsstandard entspricht (z.B. wiederholt ausgelassene Reinigungsleistungen oder zu langsame Reaktion bei kritischen Reparaturen), kann dies – wie im FM-Vertrag vorgesehen – Konsequenzen wie Verwarnungen oder finanzielle Abzüge nach sich ziehen. Bestandteil von Audits ist oft auch ein Benchmarking: Die Ergebnisse werden zwischen verschiedenen Objekten (bei Portfolios) oder gegenüber früheren Perioden verglichen. So könnte z.B. der Reinigungs-Audit-Score in diesem Quartal 88 % betragen, gegenüber 85 % im letzten Quartal und nähert sich damit dem Zielwert von 90 %, was auf Verbesserungen hindeutet. Oder wenn ein bestimmtes Gebäude in der Mieterzufriedenheit deutlich schlechter abschneidet als andere, wirft das gezielt Fragen auf und zeigt Handlungsbedarf.

Durch das konsequente Durchführen solcher Inspektionen und Audits schaffen Facility Manager einen Feedback-Mechanismus, der über die reinen Servicedesk-Daten hinausgeht. Sie überprüfen direkt vor Ort, dass die Services wie spezifiziert erbracht werden, und identifizieren Abweichungen, die in den Kennzahlen allein womöglich nicht sichtbar wären. Dazu gehört auch, qualitative Aspekte wahrzunehmen wie das Auftreten des Personals oder der optische Eindruck von Bereichen, die die Mieterzufriedenheit beeinflussen. Audits verstärken zudem die Rechenschaftspflicht: Dienstleister wissen, dass ihre Arbeit kontrolliert und gemessen wird. Im deutschen FM-Markt enthalten Verträge (seitens der Eigentümer) häufig Klauseln zu Audits und Berichten, teilweise orientiert an Vorgaben der GEFMA. Ein FM-Dienstleister mit GEFMA-720-Zertifizierung beispielsweise müsste ein internes Qualitätsmanagementsystem vorweisen, das solche Audits vorsieht, um eine gleichbleibende Prozessqualität und Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Zusammengefasst sind systematische Objektinspektionen und Audits unverzichtbare Instrumente, um die Einhaltung sowohl vertraglicher Pflichten als auch gesetzlicher Betreiberverantwortung zu gewährleisten und so die kontinuierliche Befolgung der Qualitätskriterien im Gebäudebetrieb durchzusetzen.

Reine Technik-Performance garantiert noch keinen Erfolg – letztlich ist das Qualitätsurteil der Mieter und Nutzer der entscheidende Maßstab für die FM-Leistung. Deshalb sind Mieter- und Nutzerzufriedenheitsbefragungen ein integraler Bestandteil des Qualitäts- und Leistungsmanagements in großen Bürogebäuden. Diese Umfragen liefern strukturiertes Feedback direkt von den Gebäudenutzern zu ihren Erfahrungen mit der Arbeitsumgebung und den Services. Sie werden typischerweise viertel- oder halbjährlich durchgeführt (ergänzt durch ggf. häufigere kurze “Pulsumfragen” für ein Stimmungsbild) und decken zentrale Aspekte ab wie Raumklima und Temperaturkomfort, Sauberkeit in Gemeinschaftsbereichen und Sanitärräumen, Responsivität des FM-Personals bei Anliegen, empfundene Sicherheit im Gebäude und allgemeiner Komfort. So könnte eine Umfrage Mieter bitten, auf einer Skala von 1 bis 5 ihre Zufriedenheit mit der Temperatur und Luftqualität auf ihrer Etage zu bewerten, oder die Sauberkeit von Lobby und Kantine einzuschätzen, sowie Verbesserungsvorschläge offenzulegen.

Die strukturierte Durchführung solcher Befragungen ermöglicht dem FM-Team, ansonsten subjektive Meinungen zu quantifizieren. Die Ergebnisse lassen sich zu Kennzahlen aggregieren – z.B. eine durchschnittliche Zufriedenheit von 4,2 von 5 im Bereich “Sauberkeit” oder ein Net Promoter Score (NPS), der angibt, wie wahrscheinlich Mieter die Immobilie bzw. den Service weiterempfehlen würden. Regelmäßige Umfragen (und auch das Beobachten von Online-Bewertungen oder informellem Feedback) bieten einen Gradmesser für die Zufriedenheit der Kunden, die als KPI von Asset Managern aufmerksam verfolgt wird. Wichtig ist, dass die Umfrageergebnisse nicht isoliert betrachtet werden, sondern mit operativen Kennzahlen korreliert werden, um ein vollständiges Bild zu erhalten. Falls z.B. die Umfragen eine geringe Zufriedenheit mit dem “Raumklima” zeigen, wird das FM-Team dies mit den Servicedesk-Protokollen zu HVAC-Beschwerden oder Klimadaten abgleichen – eine hohe Anzahl an Temperaturbeschwerden würde die Unzufriedenheit erklären und den Fokus auf die Leistung der Klimaanlage lenken. Ebenso, wenn die “Sauberkeit im Eingangsbereich” von Mietern schlecht bewertet wird, deckt sich das vielleicht mit den Beobachtungen aus den Facility-Inspektionen oder weist darauf hin, dass die Reinigungsfrequenz erhöht bzw. der Reinigungsdienstleister verbessert werden muss.

Über das Identifizieren von Problembereichen hinaus können Umfragen auch Positives hervorheben und die Prioritäten der Nutzer aufzeigen. Geben Mieter beispielsweise an, dass ihnen eine zeitnahe Kommunikation bei Wartungsarbeiten sehr wichtig ist, und die Umfrage spiegelt Lob für schnelle Info-Schreiben bei einer jüngsten Aufzugsreparatur wider, dann bestätigt das, dass die Kommunikationsabläufe funktionieren. Andererseits, wenn Mieter das Gefühl äußern, ihre Anliegen würden zu langsam gelöst, wird das als niedriger Score für Responsivität sichtbar und sollte eine Überprüfung der Servicedesk-Personalplanung oder -Prozesse auslösen.

Der Wert der Mieterzufriedenheitsdaten ist nicht nur operativ, sondern auch strategisch. Zufriedene Mieter verlängern mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit ihre Mietverträge und tragen zu einem stabilen, profitablen Objekt bei. Eine aktuelle Studie hat dies quantifiziert und herausgefunden, dass ein um einen Punkt höherer Zufriedenheitswert (auf einer fünfstufigen Skala) mit einer 8,6 % höheren Wahrscheinlichkeit einer Vertragsverlängerung und einer 14,6 % geringeren Wahrscheinlichkeit eines Auszugs des Mieters einhergeht. Das unterstreicht, warum Gewerbevermieter verstärkt in professionelle Mieterbefragungen (oft durch unabhängige Institute oder mit standardisierten Tools wie dem Leesman-Index oder AktivBo) als Teil ihres FM-Qualitätsprogramms investieren. Das Feedback aus den Umfragen fließt zudem in kontinuierliche Verbesserungspläne ein – stellen z.B. mehrere Mieter fest, dass sie sich ruhigere Arbeitsbereiche oder eine bessere Beschilderung im Gebäude wünschen, können diese Anregungen in konkrete Maßnahmen überführt werden (etwa durch Schaffung von Ruhezonen oder Optimierung der Wegeleitung im Gebäude).

Bei der Durchführung von Umfragen ist es wichtig, den Zweck zu kommunizieren und den Feedback-Kreis zu schließen. Die Mieter sollten erfahren, dass ihre Rückmeldungen geschätzt werden und zu greifbaren Veränderungen führen – etwa durch eine Zusammenfassung der Umfrageergebnisse und einen Maßnahmenplan, der in einer Mieterversammlung oder per Rundschreiben mitgeteilt wird. Indem auf das Feedback reagiert wird (beispielsweise Anpassung der HVAC-Einstellungen oder Nachschulung des Reinigungspersonals in Reaktion auf die Umfragewerte), demonstriert das FM-Team sein Engagement für Service-Exzellenz, was wiederum die Zufriedenheit weiter verbessern kann. Kurz gesagt, Mieter- und Nutzerbefragungen verwandeln subjektive Erlebnisse in messbare Daten, die die technischen KPIs ergänzen. Gemeinsam stellen sie sicher, dass der FM-Betrieb nicht nur Vertragsspezifikationen oder gesetzlichen Standards entspricht, sondern auch das Versprechen einer produktiven, komfortablen Arbeitsumgebung für die Menschen einlöst, die das Gebäude täglich nutzen.

• Qualitäts- und Leistungsmanagement ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess. Ein Kernprinzip einer effektiven FM-Bewirtschaftung ist die Etablierung einer kontinuierlichen Verbesserungs-Schleife, in der Daten und Feedback zu fortlaufenden Optimierungen des Service führen. In der Praxis umfasst dieser Kreislauf das Sammeln von Leistungsdaten (KPIs, Audit-Funde, Umfrageergebnisse), deren Analyse zur Identifikation von Lücken oder Trends, die Umsetzung von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen und anschließend die Überwachung der Effekte, immer wieder von Neuem. Dieser Ansatz ist vergleichbar mit dem Deming-Kreis (Plan-Do-Check-Act), angewandt auf die Abläufe im Facility Management.

• Nach jeder Berichtsperiode (z.B. monatlich) überprüfen das FM-Team und die Stakeholder die KPIs: Wurden unsere Ziele etwa für HVAC-Verfügbarkeit, Reaktionszeiten, Reinigungsqualität etc. erreicht? Jegliche Abweichungen werden hervorgehoben – vielleicht hat z.B. die KPI für die Aufzug-MTTR (Reparaturdauer) diesen Quartalswert überschritten oder die Mieterzufriedenheit bei der “Sicherheitswahrnehmung” ist nach Büroschluss zurückgegangen. Anschließend geht das Team den Ursachen auf den Grund: Gab es Personalmangel? Hat ein bestimmter Dienstleister unterdurchschnittlich gearbeitet? Sind unsere Standards oder Prozesse ausreichend? Diese Phase stützt sich oft auf mehrere Datenquellen – Servicedesk-Einträge, Technikerberichte, Auditnotizen – um ein vollständiges Bild zu erhalten. Sobald ein zugrundeliegendes Problem identifiziert ist, formuliert das Team einen Verbesserungsplan (Korrekturmaßnahme). Zeigen z.B. Audits häufige kleinere HVAC-Ausfälle und langsame Reparaturen, könnte der Plan vorsehen, die Techniker zusätzlich zu schulen oder wichtige Ersatzteile vor Ort zu bevorraten, um Reparaturen zu beschleunigen.

• Die Verbesserungsmaßnahmen werden dann umgesetzt (sei es eine neue Verfahrensanweisung, zusätzliche Lieferantenschulungen oder eine Investition in bessere Werkzeuge). Entscheidend ist, dass das FM-Team bei Bedarf auch die KPIs oder Zielwerte anpasst – gelegentlich müssen nämlich die Indikatoren selbst verfeinert werden. Wenn etwa das Mieterfeedback offenbart, dass “Sauberkeit am Nachmittag” ein Problem darstellt, könnte das Team eine neue KPI einführen, um gezielt die Ergebnisse von Nachmittags-Kontrollgängen zu verfolgen, statt nur einen durchschnittlichen Tageswert zur Reinigung zu haben. Oder falls ein bestimmter SLA-Zielwert sich als durchgängig unrealistisch herausgestellt hat (und trotz bester Bemühungen ständig verletzt wird), könnte er in Abstimmung mit dem Auftraggeber auf ein zwar immer noch anspruchsvolles, aber erreichbares Niveau korrigiert werden, um den Fokus auf sinnvolle Verbesserungen zu lenken.

• Die kontinuierliche Verbesserung wird durch einen geregelten Performance-Management-Rhythmus erleichtert: regelmäßige Treffen (monatlich oder quartalsweise) mit dem FM-Team und den Dienstleistern, um Performance-Dashboards zu besprechen, sowie jährliche Überprüfungen des FM-Vertrags und der KPIs, um Erkenntnisse einfließen zu lassen. Führende FM-Anbieter in Deutschland folgen formalen Qualitätsmanagementsystemen (einige zertifiziert nach ISO 9001 oder GEFMA-Standards), die den Nachweis kontinuierlicher Verbesserungen erfordern. Wie im GEFMA-730-Zertifizierungsprozess festgehalten, folgen nach den initialen Schritten zu Rechtssicherheit und Qualitätsmanagement laufende Prozessoptimierungen und regelmäßige Rezertifizierungen, mit halbjährlichen Überwachungsaudits, die der stetigen Prozessoptimierung dienen. So wird sichergestellt, dass Verbesserungen nicht ad-hoc, sondern institutionell verankert stattfinden.

• Ein praktisches Beispiel für die Verbesserungs-Schleife: Angenommen, die Mieterumfrage hat eine Unzufriedenheit mit der Geschwindigkeit der Störungsbehebung außerhalb der Geschäftszeiten aufgezeigt. Als Reaktion könnte das FM-Team einen Bereitschaftsdienst einführen oder ein Fernüberwachungssystem für kritische Anlagen implementieren, um die Reaktionszeit bei Vorfällen nach Feierabend zu verbessern. In den folgenden Perioden werden sie die Servicedesk-Logs und erneute Umfrageergebnisse prüfen, um festzustellen, ob der Zufriedenheitswert steigt – der Kreis schließt sich, indem die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahme überprüft wird. Ähnlich, wenn Audits gezeigt haben, dass mehrere gesetzliche Prüftermine beinahe überschritten wurden, könnte das Team einen digitalen Compliance-Kalender einführen und klare Verantwortlichkeiten zuweisen, um künftige Versäumnisse zu verhindern, und später durch erneute Audits sicherstellen, dass nun keine Termine mehr versäumt werden.

• Das Ziel dieser Bemühungen ist es, eine Kultur zu fördern, in der auf jeder Ebene des FM-Betriebs nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht wird. KPIs und deren Berichte werden als Instrumente genutzt, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im FM-Betrieb voranzutreiben, indem sie aufzeigen, wo der nächste Fokus liegen sollte.

• Über die Zeit summieren sich kleine Verbesserungen: Betriebskosten sinken allmählich durch Effizienzmaßnahmen, die durchschnittliche Reparaturzeit verkürzt sich dank verstärkter präventiver Wartung, und die Mieterzufriedenheit steigt Stück für Stück, da Services immer reaktionsschneller werden. Wichtig ist, dass dieser Kreislauf auch das Aktualisieren von Verträgen oder SLA-Bedingungen bei Verlängerungen umfasst, um neuen Erkenntnissen oder höheren Standards Rechnung zu tragen – gewissermaßen wird die Messlatte angehoben, sobald die Leistung sich verbessert hat. In einem dynamischen geschäftlichen und regulatorischen Umfeld bedeutet kontinuierliche Verbesserung auch, vorausschauend auf Veränderungen zu reagieren (etwa neue Gesetze im Bereich Nachhaltigkeit oder neue Technologien im Smart Building) und diese in das FM-Qualitätsframework zu integrieren.