Flächenstrategie & Optimierung

Facility Manager in Deutschland müssen einen umfassenden regulatorischen Rahmen einhalten, der Mindestanforderungen an Arbeitsstätten vorgibt, sowie neue Nachhaltigkeitsvorgaben berücksichtigen, die Einfluss auf Immobilienportfolios haben. Die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) enthält detaillierte Anforderungen an die Gestaltung und den Betrieb von Arbeitsstätten, um die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten zu gewährleisten. Arbeitgeber sind verpflichtet sicherzustellen, dass Arbeitsplätze so eingerichtet sind, dass keine Gefährdungen für die Beschäftigten bestehen, bzw. verbleibende Risiken möglichst gering gehalten werden. Die Verordnung und die zugehörigen Technischen Regeln (ASR) geben beispielsweise Mindestflächen pro Mitarbeiter und weitere Arbeitsplatzbedingungen vor. Eine gängige Richtgröße ist, dass ein Büroraum mindestens 8 m² Grundfläche für den ersten Arbeitsplatz und 6 m² für jeden weiteren Arbeitsplatz aufweisen muss. Dies stellt sicher, dass jeder Mitarbeiter genügend Bewegungsfläche hat (empfohlen sind mind. 1,5 m² freie Bewegungsfläche pro Person). Die ArbStättV schreibt zudem angemessene Raumhöhen und mindestens 12 m³ Luftraum pro ständig anwesendem Mitarbeiter bei vorwiegend sitzender Tätigkeit vor, um ein gesundes Raumklima zu gewährleisten. Weiterhin wird großer Wert auf Tageslicht und Lüftung gelegt: Arbeitsräume sollten, wenn möglich, natürlich belichtet und belüftbar sein (Fenster), ergänzt durch künstliche Beleuchtung und raumlufttechnische Anlagen, die definierten Komfortkriterien genügen. Auch Lärmschutz ist ein Aspekt – übermäßiger Lärm im Büro ist zu vermeiden, um Konzentration und Gesundheit der Beschäftigten nicht zu beeinträchtigen. Im Kern setzt die deutsche Arbeitsstättenregelung einen Rahmen, dass selbst bei Flächenreduzierung oder Neugestaltung keine Abstriche bei grundlegenden Platz- und Umweltstandards gemacht werden dürfen. Jede neue Flächenstrategie muss diese Vorgaben respektieren – etwa wenn im hybriden Modell Schreibtische geteilt werden, muss die Gesamtanordnung dennoch Überbelegung verhindern und vorgeschriebene Abstände, Fluchtwege etc. gemäß ArbStättV einhalten.

Ebenso bedeutsam sind Energie- und Nachhaltigkeitsvorschriften, die 2024 verschärft wurden. Das Gebäudeenergiegesetz (GEG) 2024 stellt höhere Anforderungen an die Energieeffizienz und CO₂-Reduktion von Gebäuden. So müssen seit dem 1. Januar 2024 neu eingebaute Heizungen in Neubauten (oder größeren Renovierungen) mindestens 65 % erneuerbare Energien nutzen, was in Neubaugebieten faktisch das Ende rein fossiler Heizsysteme bedeutet. Das GEG setzt zudem EU-Vorgaben zur Gebäudeperformance um, indem es hohe Dämmstandards, moderne Heizungs-, Klima- und Regelungstechnik sowie Energie-Monitoring insbesondere für größere Gebäude vorschreibt. Tatsächlich macht die Novelle Gebäudeautomation und -überwachung in allen größeren Nichtwohngebäuden bis Ende 2024 zur Pflicht. Für Bürogebäude bedeutet das, dass Eigentümer in smarte Gebäudetechnik investieren müssen – Sensoren, Gebäudeleittechnik etc. –, um den Energieverbrauch kontinuierlich zu optimieren und die Performance transparent zu machen. Diese Anforderungen fügen sich in das deutsche Ziel ein, die gebäudebezogenen CO₂-Emissionen drastisch zu senken. Parallel zu den nationalen Vorgaben erhöhen EU-Taxonomie-Transparenzpflichten den Druck auf Gewerbeimmobilien. Im Rahmen der EU-Nachhaltigkeitstaxonomie müssen große Unternehmen offenlegen, in welchem Umfang ihre wirtschaftlichen Aktivitäten nachhaltig sind. Für Immobilien bedeutet das, darzustellen, welcher Anteil der Objekte den technischen Kriterien für nachhaltige Wirtschaftstätigkeiten entspricht (z.B. Klimaschutz). Um als taxonomiekonform zu gelten, müssen Bürogebäude in der Regel Spitzenwerte bei der Energieeffizienz aufweisen – etwa müssen neue Gebäude gegenüber dem nationalen Niedrigstenergie-Standard (NZEB) einen Primärenergiebedarf haben, der mindestens 10 % niedriger liegt, oder Bestandsgebäude eine Energieeffizienzklasse A bzw. zu den besten 15 % des Gebäudebestands gehören. Unternehmen, die Büros besitzen oder anmieten, sehen sich nun dem Druck von Investoren und Gesetzgeber ausgesetzt, diese Kennzahlen zu verbessern: Flächenreduzierung (und damit geringerer Energieverbrauch), die Nachrüstung von Anlagentechnik oder die Wahl von zertifizierten „grünen“ Gebäuden können direkt dazu beitragen, ESG-Ziele und Berichtspflichten zu erfüllen. Neben dem Energieaspekt verlangen die Offenlegungsrahmen und Gebäudezertifizierungen auch, andere Nachhaltigkeits- und Nutzerkriterien zu beachten.

In diesem Zusammenhang gewinnt die Orientierung an DIN/ISO-Standards zur Flächennutzung sowie an DGNB- und WELL-Kriterien an Bedeutung. Deutsche und internationale Normen liefern gemeinsame Definitionen zur Messung von Flächenauslastung – so definieren DIN- und ISO-Standards im Facility Management z.B., wie Belegungsquoten zu berechnen sind (Durchschnittswerte, Spitzenauslastung etc.) und was als optimal gilt. Die Anwendung solcher Standards erlaubt es, die Flächeneffizienz quantitativ zu bewerten (etwa Anteil der genutzten Arbeitsplätze an der Gesamtzahl) und Ziele zu setzen (z.B. eine bestimmte Belegungsquote von 70 % anzustreben). Gleichzeitig bieten Gebäudezertifizierungssysteme wie DGNB (Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen) und der WELL Building Standard Rahmenwerke, um sicherzustellen, dass eine Optimierung der Flächeneffizienz nicht zu Lasten von Mitarbeitergesundheit oder -zufriedenheit geht. Die DGNB-Zertifizierung für Bürogebäude bewertet u.a. die ökologische und ökonomische Qualität sowie die soziokulturelle Qualität – letzteres umfasst Kriterien wie Innenraumklima, Tageslichtversorgung, akustischen Komfort und Flächenflexibilität. Der WELL-Standard konzentriert sich auf das Wohlbefinden der Nutzer mit Aspekten wie Luftqualität (z.B. niedrige CO₂-Werte, Filterung von Schadstoffen), Wasserqualität, Beleuchtung (Tageslicht und Beleuchtung im Einklang mit dem Biorhythmus), Ergonomie, Akustik und mentale Gesundheit (z.B. durch Biophilie-Elemente). Wenn Unternehmen ihre Bürogestaltung und -betrieb an DGNB- oder WELL-Kriterien ausrichten, schaffen sie Arbeitsumgebungen, die trotz höherer Flächeneffizienz die Qualität des Arbeitsumfelds für die Mitarbeiter gewährleisten. Zum Beispiel: Reduziert ein Unternehmen im Rahmen einer Flächenoptimierung die Schreibtischanzahl und erhöht die Belegungsdichte, geben WELL-Standards Orientierung, wie gleichzeitig die Frischluftzufuhr erhöht und Schallabsorptionsmaßnahmen getroffen werden müssen, damit die Gesundheit und Leistungsfähigkeit nicht leiden. Zusammengefasst erzwingt der regulatorische und ESG-Rahmen in Deutschland, dass jede Kapazitäts- und Flächenoptimierung verantwortungsvoll erfolgt – also Portfolios zu verkleinern und zu modernisieren, unter Einhaltung der gesetzlichen Arbeitsplatzanforderungen, drastischer Senkung des Energieverbrauchs pro Quadratmeter und unter Nutzung von Zertifizierungssystemen, die sicherstellen, dass die Qualität der Arbeitsumgebung für die Belegschaft hoch bleibt.

Die Wahl des passenden Arbeitsmodells ist eine Schlüsselfrage, die unmittelbar beeinflusst, wie viel Bürofläche ein Unternehmen benötigt und wie diese Fläche genutzt wird. In der Praxis erproben Firmen ein Spektrum von Arbeitsmodellen – vom vollständigen Präsenzmodell bis zur konsequenten Remote-Arbeit – die jeweils unterschiedliche Auswirkungen auf die Kapazitätsauslastung haben. Im Folgenden werden die wichtigsten Modelle und deren Einfluss auf den Flächenbedarf skizziert:

Traditionelles Präsenzmodell (Feste Arbeitsplätze für alle vor Ort): Dieses klassische Modell geht davon aus, dass alle Beschäftigten Vollzeit im Büro anwesend sind und jeder einen eigenen Schreibtisch oder ein eigenes Büro hat. In einem solchen Szenario ist die nominelle Kapazitätsauslastung zwar hoch (jeder Arbeitsplatz ist einer Person zugeordnet), faktisch kann sie jedoch ineffizient sein. Es gibt kaum Flexibilität – pro Mitarbeiter ein Schreibtisch – was dazu führt, dass es zwar in Kernzeiten voll sein mag, aber dennoch Leerstände entstehen (beispielsweise durch Urlaub, Krankheit oder Außentermine). Wenn tatsächlich jeder Mitarbeiter täglich kommt, benötigt das Unternehmen eine 1:1-Relation von Schreibtischen zu Köpfen und muss ausreichend Konferenzräume und Nebenflächen bereitstellen. Der Vorteil ist die Planbarkeit: Man weiß genau, wie viele Menschen unterzubringen sind (in der Regel 100 % der Belegschaft). Dennoch blieb selbst in diesem Modell die echte Auslastung oft hinter dem Potential zurück (Menschen in Meetings oder außer Haus führen zu zeitweiser Leerstand am eigenen Schreibtisch). Viele deutsche Unternehmen haben vor der Pandemie so gearbeitet und große Büros betrieben, stellten aber fest, dass die durchschnittliche Anwesenheit oft nur 60–70 % betrug. Das traditionelle Modell erfordert also die größte Fläche – es bildet den Ausgangswert, von dem aus flexiblere Modelle die Flächen reduzieren wollen. Angesichts des aktuellen Drucks sind reine Präsenzstrategien immer seltener, außer in Branchen, die Präsenz erfordern (etwa bestimmte Produktionsbereiche oder hochregulierte Finanzbereiche) oder bei Unternehmen, die sich dem digitalen Wandel noch nicht geöffnet haben.

Strukturiertes Hybridmodell (Zwei bis drei Büro-Tage pro Woche): Dieses weit verbreitete Mischmodell kombiniert Büro- und Heimarbeit nach festem Rhythmus. Die Mitarbeiter verbringen einen Teil der Woche im Büro und den Rest remote, oft nach vorgegebenem Plan (z.B. kommt das ganze Team montags und mittwochs, oder es gibt rollierende Anwesenheitstage). Typischerweise sind so etwa 2–3 Bürotage pro Woche und Person vorgesehen. Der Einfluss auf die Fläche ist erheblich: Wenn beispielsweise im Schnitt nur ~60 % der Mitarbeiter an einem bestimmten Tag im Büro sind, kann das Unternehmen Desk Sharing einführen und dadurch die Gesamtzahl der benötigten Arbeitsplätze reduzieren. So könnte man z.B. eine Quote von 0,6 oder 0,7 Schreibtischen pro Mitarbeiter ansetzen, in der Annahme, dass nie alle gleichzeitig da sind. Die Kapazitätsauslastung wird dabei effizienter, denn jeder Schreibtisch wird von mehreren Personen an unterschiedlichen Tagen genutzt, und insgesamt werden weniger Schreibtische vorgehalten. Allerdings schwankt die Auslastung an einzelnen Tagen weiterhin: Es kann Spitzen geben (etwa wenn bevorzugt Mitte der Woche alle kommen) und sehr geringe Belegung an Brückentagen wie Freitags. Durch das strukturierte Vorgeben von Präsenztagen versucht man, diese Effekte zu glätten (z.B. Team A kommt Mo/Mi, Team B Di/Do, etc.). Viele deutsche Unternehmen steuern inzwischen auf dieses Modell zu, da es Flexibilität und Routine ausbalanciert. In Bezug auf den Flächenbedarf ermöglicht ein strukturiertes hybrides Modell durchaus, die Bürofläche spürbar zu reduzieren – Schätzungen liegen oft bei etwa 10–20 % Einsparung im Vergleich zum Vollpräsenzmodell, während für Stoßtage noch genügend Kapazität vorhanden ist. Prognosen zufolge führt schon ein moderater Hybrid-Ansatz langfristig zu etwa 12 % weniger Flächenbedarf. Eine Herausforderung ist, sicherzustellen, dass die Bürotage produktiv genutzt werden: Wenn alle am selben Tag kommen, müssen genug Besprechungsräume und Begegnungsflächen da sein; sind es zu viele unterschiedliche Tage, bleibt die Fläche an manchen Tagen unterausgelastet. Bei konsequenter Umsetzung jedoch kann das strukturierte Hybridmodell den „Speck“ im Portfolio abschmelzen und die Nutzungsrate jedes Arbeitsplatzes erhöhen (z.B. kann ein Schreibtisch durch Desk Sharing 60 % der Arbeitszeit besetzt sein statt vorher 30 %).

Flexibles Hybrid-/Aktivitätsbasiertes Modell: Dieses Modell ist eine freiere Variante des Hybridarbeitens ohne starre Präsenzvorgaben. Mitarbeiter haben hier große Autonomie, wann sie ins Büro kommen – gesteuert vor allem durch ihre aktuellen Aufgaben („activity based working“). Das Büro selbst ist bei diesem Ansatz eher als vielseitige Landschaft gestaltet anstelle von zugewiesenen Plätzen: Es gibt Bereiche für konzentriertes Arbeiten, Kollaborationszonen, Telefonkabinen für vertrauliche Gespräche, Lounges für soziale Interaktion usw., und die Beschäftigten wählen ihren Platz je nach Tätigkeit täglich neu. Die Kapazitätsplanung für solch ein Umfeld beruht auf Durchschnittswerten: Man kalkuliert z.B., dass jederzeit etwa 50 % der Belegschaft remote und 50 % vor Ort sind, und dimensioniert die Fläche entsprechend – mit unpersönlichen („unassigned“) Arbeitsplätzen. Da niemand einen exklusiven Schreibtisch hat, kann die Flächenausnutzung dynamisch optimiert werden: An gut besuchten Tagen werden eben alle flexiblen Plätze belegt; an ruhigen Tagen können Bereiche ungenutzt bleiben, ohne dass „persönliche“ Schreibtische leer herumstehen. Dieses Modell ermöglicht tendenziell die höchste Flächeneffizienz und erlaubt je nach Ausmaß der Remote-Arbeit unter Umständen 20–30 % weniger Fläche. Der Nachteil ist, dass die Auslastung aktiv gemanagt werden muss – z.B. mit Sensoren oder Buchungssystemen – um Chaos zu vermeiden (so sollte es etwa nie passieren, dass völlig unerwartet 90 % der Leute kommen und nicht genug Plätze da sind). Kulturell erfordert der Wechsel zu einem flexiblen, aktivitätsbasierten Modell eine Veränderung: Die Beschäftigten müssen akzeptieren, keinen festen Schreibtisch mehr zu haben, und das Büro als gemeinschaftliche Ressource betrachten. In Deutschland haben einige Großunternehmen mit solchen „Free Seating“-Konzepten experimentiert. Oft zeigt sich, dass zwar die durchschnittliche Anwesenheit im Büro sinkt, aber die Qualität der Bürozeit steigt – man kommt gezielter für Zusammenarbeit oder Kreativarbeit ins Büro. Aus Portfolio-Sicht bietet dieses Modell die größte Agilität: Flächen können vergleichsweise schnell verkleinert oder vergrößert werden, da sie nicht an fixe Arbeitsplätze gebunden sind. Firmen, die sich hierfür entscheiden, nutzen häufig frei werdende Flächen für Gemeinschaftszonen oder Mehrwertdienste (z.B. Lounges, Cafeteria-Erweiterung), was die Attraktivität des Büros für die Anwesenheitstage erhöht.

Remote-First mit verkleinertem Zentrale-Hub: Am entgegengesetzten Ende des Spektrums gibt es Unternehmen, die eine „Remote-First“-Politik verfolgen, bei der die meisten Mitarbeiter überwiegend remote arbeiten und das Büro stark verkleinert wird und primär als gelegentlicher Treffpunkt dient. In diesem Modell ist die Grundannahme, dass Arbeit grundsätzlich von überall erledigt werden kann. Die Firma behält vielleicht nur noch eine repräsentative kleine Zentrale oder ein Kernbüro – deutlich kleiner als früher – das hauptsächlich für sporadische Nutzung, Teammeetings, Kundenpräsentationen oder Firmenveranstaltungen gedacht ist, aber nicht für die tägliche Arbeit aller. Das führt selbstverständlich zu einer drastischen Senkung des Flächenbedarfs. Einige Unternehmen, die nahezu vollständig auf remote umgestellt haben, haben einen Großteil ihrer Fläche abgebaut und nur noch vielleicht 20–30 % der ursprünglichen Bürofläche behalten. Frühe Beispiele zeigen eindrücklich die Größenordnung: Ein Organisation, die dieses Modell umsetzte, konnte ihre Bürofläche um 65 % reduzieren, indem sie auf ein verteiltes Arbeitsmodell mit kleinerem Hub umstieg. Die Auslastungsziele für den verbliebenen Hub unterscheiden sich von traditionellen Büros: Man dimensioniert ihn nicht für 100 % der Mitarbeiter, sondern vielleicht für 20–30 % gleichzeitige Anwesenheit – genug für gelegentliche Versammlungen oder Rotationsbesuche. Dieses Modell bringt maximale Kosteneinsparungen und große Flexibilität für das Personal, doch es stellt die Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur und spontaner Kollaboration vor Herausforderungen, da es keinen täglichen gemeinsamen physischen Ort mehr gibt. Die verkleinerte Zentrale dient oft als Symbol des Unternehmens (für Branding oder als „Homebase“ bei Kundenbesuchen) und als Ort für geplante Zusammenkünfte. Die Kapazitätsauslastung in einem solchen Hub kann bei Events sehr hoch sein (wenn z.B. ein monatliches All-Hands-Meeting stattfindet und der Hub dann voll ausgelastet ist) und an normalen Tagen sehr niedrig. In der Planung richtet man diese Hubs oft multi-funktional ein – etwa mit flexibel möblierbaren Flächen, die mal als Konferenzbereich, mal als offene Teamzone fungieren können –, um verschiedene Nutzungen zu ermöglichen. Viele Start-ups und Tech-Unternehmen, aber auch einige Non-Profits in Deutschland bewegen sich in Richtung dieses Modells, beflügelt durch die Pandemie-Erfahrung, dass Geschäftsbetrieb auch mit voll verteilten Teams funktioniert. Sie setzen häufig auf kurze Mietverträge oder Coworking-Lösungen für den kleinen Hub, da der zukünftige Flächenbedarf schwer abzuschätzen ist.

Hub-and-Spoke-Netzwerk: Zwischen einem einzigen Hub und vollständiger Verteilung gibt es das sogenannte Hub-and-Spoke-Modell, das geografische Flexibilität bietet. Dabei unterhält ein Unternehmen eine zentrale Hauptniederlassung (Hub) und zusätzlich mehrere kleinere Außenstellen oder Satellitenbüros (Spokes) in verschiedenen Regionen, um den Arbeitsplatz näher zu den Mitarbeitern oder bestimmten Talentmärkten zu bringen. Dieses Modell hat an Fahrt gewonnen, da Unternehmen erkennen, dass sie Talente auch außerhalb teurer Metropolen gewinnen können und zugleich die Pendelwege für viele Beschäftigte verkürzen. So könnte etwa eine Firma ihren Hauptsitz in Frankfurt behalten, aber kleinere Büros in anderen Städten oder Umlandregionen eröffnen – z.B. in Hamburg, Leipzig oder im Rhein-Ruhr-Gebiet –, wo Mitarbeiterclustern leben oder wo es strategisch sinnvoll ist. Die Auswirkung auf die Kapazitätsauslastung ist vielschichtig: Die Gesamtfläche des Unternehmens könnte ähnlich bleiben oder etwas sinken (man betreibt nun mehrere kleine Büros statt eines riesigen), aber jede einzelne Niederlassung kann passgenau auf ihre Nutzergruppe zugeschnitten werden und dadurch effizienter genutzt sein. Die Auswahl der Standorte der Satellitenbüros ist entscheidend – Kriterien sind Verkehrsanschlüsse (gute Erreichbarkeit mit ÖPNV oder Autobahn, sowohl für lokale Mitarbeiter als auch für gelegentliche Besuche aus dem Hauptsitz), lokale Talentverfügbarkeit und natürlich Kosten. Ein Ziel ist oft, durch dezentrale Standorte Mietkosten zu sparen: Ein Büro von 300 m² in einer mittleren Stadt ist deutlich günstiger als die gleiche Fläche in bester Lage Münchens. Allerdings muss man Kostenersparnis mit Attraktivität abwägen; der Standort sollte trotz geringerer Kosten ansprechend für die Mitarbeiter sein (sicheres Umfeld, Infrastruktur in der Nähe). Manche Firmen nutzen flexible Büroanbieter, um einen Standort zunächst zu testen – z.B. zunächst ein Coworking-Büro in Stadt X für ein Jahr, bevor man sich dort langfristig einmietet.

Sind die Standorte gewählt, besteht die nächste Herausforderung darin, alle Standorte technologisch und organisatorisch zu integrieren, sodass das Hub-and-Spoke-Netzwerk nahtlos funktioniert. Das bedeutet insbesondere, eine einheitliche IT-Infrastruktur bereitzustellen: Alle Büros benötigen einen sicheren, schnellen Zugang zum Firmennetz, standardisierte Videokonferenzsysteme und kompatible Hardware. Viele Organisationen implementieren ein integriertes Raum- und Arbeitsplatz-Buchungssystem, das für alle Standorte gilt – so kann ein Mitarbeiter z.B. über eine einzige App sowohl einen Schreibtisch im Hauptsitz als auch einen Besprechungsraum in einem beliebigen Satellitenbüro reservieren. Kollaborationstools müssen ebenfalls standortübergreifend funktionieren; etwa digitale Whiteboards oder Projektplattformen, die es Teams ermöglichen, auch verteilt effektiv zusammenzuarbeiten. Wichtig ist auch der IT-Support: Er sollte nicht nur am Hauptstandort verfügbar sein, sondern auch für die Spokes – sei es durch regelmäßige Vor-Ort-Termine von IT-Technikern oder mittels leistungsfähigem Remote-Support. Idealerweise erfahren Mitarbeiter in einem Satellitenbüro denselben Support und dieselben Services wie im Hauptquartier.

Aus kultureller und organisatorischer Sicht liegt ein Schwerpunkt darauf, ein kohärentes Mitarbeitererlebnis und eine einheitliche Unternehmenskultur über alle Standorte hinweg sicherzustellen. Unternehmen entwickeln oft Richtlinien, um Führungskräftepräsenz zu verteilen – z.B. verbringen Manager abwechselnd Arbeitstage in den Außenstellen – oder organisieren Events, die alle Mitarbeiter zusammenbringen. So kann man etwa jährliche Firmenveranstaltungen abwechselnd in verschiedenen Büros abhalten oder regionale Teamtage einführen. Die Spokes können auch gezielt für regionale Recruiting-Veranstaltungen oder Kundentermine genutzt werden, was ihre Integration ins Geschäftsleben unterstreicht, statt dass sie isolierte Außenposten bleiben. Einheitliches Branding und Standards in allen Büros tragen ebenfalls dazu bei: Wenn ein Mitarbeiter ein Büro betritt – ob Hub oder Spoke –, sollte es vertraut wirken (z.B. ähnliches Interior Design, gleiche Ausstattung vom WLAN bis zur Kaffeemaschine). Diese Konsistenz wurde von Experten als entscheidend hervorgehoben, um eine einheitliche Kultur über mehrere Standorte hinweg zu schaffen, wobei Technologie hilft, die Erfahrung zu koordinieren.

Ein häufig genanntes Argument für Hub-and-Spoke sind die Umweltvorteile. Es ist wichtig, diese auch tatsächlich zu erfassen und zu quantifizieren. Unternehmen können z.B. die durchschnittlichen Pendelstrecken der Mitarbeiter vor und nach Einführung von Spokes vergleichen. Wenn Mitarbeiter, die früher 50 km ins zentrale Büro fuhren, nun vielleicht nur 5 km zu einem regionalen Büro pendeln oder an manchen Tagen ganz zu Hause bleiben, reduziert das deutlich die Verkehrs-Emissionen. Solche Daten kann man aggregieren, um den Rückgang an CO₂-Ausstoß durch Pendeln zu ermitteln. Ebenso benötigt ein kleinerer zentraler Hub typischerweise weniger Energie als ein riesiger Hauptsitz. Zusammengenommen können diese Effekte spürbar zum Klimaschutz beitragen – Studien zeigen, dass die Verkleinerung eines zentralen Büros bei gleichzeitigem Einsatz von Satelliten den CO₂-Fußabdruck eines Unternehmens erheblich senken kann. Um dies voll auszuschöpfen, sollten Unternehmen jedoch auch in ihren Spokes auf Nachhaltigkeit achten: z.B. diese in energieeffizienten Gebäuden anmieten oder ausstatten (LED-Licht, intelligente Heizungssteuerung etc.) und Anreize für umweltfreundliche Anfahrtswege setzen (ÖPNV-Tickets, Fahrradstellplätze, evtl. E-Ladestationen). Die Bilanzierung des Gebäudebestands (im Zuge von Nachhaltigkeitsberichten oder der EU-Taxonomie) kann dann deutlich machen, wie dieses Modell die Kennzahlen verbessert (z.B. Gesamtfläche reduziert, und die verbleibende Fläche hat eine höhere Belegungsquote und idealerweise bessere Energieintensität).

Bei der Umsetzung von Hub-and-Spoke muss man auch die Auslastung jedes einzelnen Spokes im Blick haben. Es besteht das Risiko, dass manche Außenstellen untergenutzt bleiben, wenn nicht genügend Mitarbeiter regelmäßig dorthin kommen. Dem kann man entgegenwirken, indem man etwa „Ankertage“ pro Standort einführt (an denen alle dem Standort zugeordneten Mitarbeiter möglichst vor Ort sind, um Lebendigkeit zu schaffen und die Fläche effektiv zu nutzen). Andere Maßnahmen sind, Spokes multifunktional zu nutzen – ein Satellitenbüro könnte beispielsweise zugleich als regionales Kundenschulungszentrum oder als Shared Space für mehrere Teams dienen, um seine Nutzung zu erhöhen. Die Auslastung des zentralen Hubs ändert sich ebenfalls: Dieser ist möglicherweise nicht mehr täglich voll, dient aber verstärkt als Ort für größere Versammlungen oder teamübergreifende Workshops. Facility Manager sollten mittels Buchungssystem und Sensoren die Belegung an allen Orten verfolgen. Wenn auffällt, dass ein Spoke dauerhaft z.B. nur 20 % Auslastung hat, kann man ihn verkleinern, verlegen oder eventuell schließen und auf flexible Alternativen setzen. Der Vorteil eines Spoke ist ja, dass er bei Erfolg wachsen oder bei Bedarf schrumpfen kann – daher werden Mietverträge für Spokes oft bewusst flexibler oder kürzer gehalten.

Ein weiterer Aspekt ist die Compliance und Sicherheit an verschiedenen Standorten. Selbst wenn alle Büros in Deutschland liegen, sind unterschiedliche Vermieter, Gebäudetechniken etc. involviert. Das Facility Management muss sicherstellen, dass jeder Standort die Vorschriften einhält (ArbStättV-Standards müssen überall erfüllt sein, regelmäßige Brandschutzübungen etc.) – was bei mehreren Standorten natürlich höhere Komplexität bedeutet. Es empfiehlt sich eine starke zentrale Steuerung oder die Benennung regionaler Verantwortlicher, um überall einheitliche Standards zu garantieren.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass ein Hub-and-Spoke-Modell seine Versprechen – mehr Flexibilität, Mitarbeiterzufriedenheit und eventuelle Kostenvorteile – nur dann einlöst, wenn es sorgfältig geplant und betrieben wird. Unternehmen müssen das Netzwerk von Büros als einen gemeinsamen Arbeitsplatz verstehen, verteilt auf mehrere Orte. Ist es gut umgesetzt, profitieren Mitarbeiter von kürzeren Wegen (geringerer Pendelstress), und das Unternehmen kann einen größeren Talentpool erschließen und möglicherweise seine Kernkosten senken. Das Beispiel von Organisationen, die ihre Bürofläche durch Hub-and-Spoke um über 60 % reduziert haben, zeigt, wie wirkungsvoll dieses Modell sein kann. Die dezentrale Wirtschaftsstruktur Deutschlands – mit mehreren starken Städten – bietet ideale Voraussetzungen für Hub-and-Spoke (anders als Länder, die von einer Megacity dominiert werden). Wenn mehr Firmen diesen Weg einschlagen, wird auch der Fokus auf die Technologie und Managementpraktiken zunehmen, die die einzelnen Standorte verbinden. Hub-and-Spoke optimiert letztlich die Kapazitätsauslastung nicht nur standortbezogen, sondern über das gesamte Portfolio: Das Unternehmen stellt genau die richtige Fläche an den richtigen Orten für den jeweiligen Zweck bereit, anstatt einen monolithischen Hauptsitz zu unterhalten, der viele Bedürfnisse ineffizient abdecken muss.

Die Einbindung von geteilten Büros und Coworking-Flächen in die Corporate-Real-Estate-Strategie ist ein weiterer Ansatz, um die Flächenauslastung im neuen Arbeitszeitalter zu optimieren. Deutsche Unternehmen – von Start-ups bis zu Großkonzernen – nutzen vermehrt den florierenden Coworking-Markt, um ihr eigenes Büroangebot zu ergänzen oder teilweise zu ersetzen. Entscheidend ist, dies strukturiert zu tun, damit Sicherheit, Kostenkontrolle und Produktivität gewährleistet bleiben.

Ein möglicher Ansatz ist, dass eine Organisation Firmenmitgliedschaften oder „virtuelle Headquarter“-Vereinbarungen mit Coworking-Anbietern aushandelt. Anstatt feste Büros anzumieten, bezahlt das Unternehmen für eine bestimmte Anzahl an Mitgliedschaften, die seinen Mitarbeitern den Zugang zu allen Standorten des Anbieters ermöglichen. In Deutschland bieten Anbieter wie WeWork, IWG (Spaces/Regus), Mindspace, Design Offices oder lokale Betreiber (z.B. Satellite Office, Rent24) solche Modelle an, bei denen Mitglieder offene Coworking-Bereiche oder nach Verfügbarkeit sogar private Büros nutzen können. Das Konzept eines „virtuellen HQ“ könnte z.B. so aussehen, dass eine Firma keine traditionelle Niederlassung in München und Hamburg unterhält, sondern bei einem Coworking-Netzwerk Mitgliedschaften erwirbt und deren repräsentative Adressen als eigene Firmenadresse nutzt. Mitarbeiter in diesen Städten können dann je nach Bedarf einen Arbeitsplatz in den entsprechenden Coworking Spaces aufsuchen.

Bei der Umsetzung solcher Modelle sollten Unternehmen klare Nutzungs-, Sicherheits- und Kostenrichtlinien definieren. Zum Beispiel kann festgelegt werden, dass jeder Mitarbeiter bis zu 5 Tage pro Monat einen Coworking-Space nutzen darf, oder dass nur Mitarbeiter ohne wohnortnahen Firmenstandort Anspruch auf eine Coworking-Mitgliedschaft haben (um solche, die nahe an einer eigenen Niederlassung wohnen, eher dorthin zu lenken). Die Richtlinien müssen auch regeln, welche Arbeiten in einer geteilten Umgebung ausgeführt werden dürfen. Vertrauliche Aufgaben oder Kundendaten unterliegen möglicherweise Einschränkungen; beispielsweise könnte man verbieten, dass im offenen Coworking-Bereich an hochsensiblen Projekten gearbeitet wird, außer man nutzt einen abgeschlossenen Raum. Folglich müssen Sicherheitsvorkehrungen die Coworking-Nutzung begleiten: Mitarbeiter sollten über VPN-Verbindungen arbeiten und keine öffentlichen WLANs unverschlüsselt nutzen (manche Firmen stellen mobile Hotspots oder eigene VLANs im Coworking-Büro bereit). Physische Sicherheit ist ebenfalls ein Thema – es gilt z.B. die Regel: keine Firmenunterlagen offen liegen lassen, Laptops nicht unbeaufsichtigt lassen, usw. Wenn das Unternehmen innerhalb eines Coworking-Space einen dedizierten Raum anmietet (viele Anbieter offerieren kleine abschließbare Büros für Teams), kann man den Zugang kontrollieren (etwa nur eigenen Mitarbeitern per Schlüsselkarte Zugang geben).

Die Kostenallokation ist bei Coworking-Beteiligung wichtig, weil diese oft nutzungsabhängig sind. Eine Abteilung, deren Mitarbeiter das Coworking-Angebot rege nutzen, kann höhere variable Kosten verursachen. Unternehmen müssen entscheiden, ob sie diese Kosten zentral tragen – um die Nutzung nicht zu „bestrafen“ und alle zur Teilnahme zu ermutigen – oder ob sie sie verursachergerecht weiterbelasten. Oft wird eine Mischform gewählt, aber Transparenz ist in jedem Fall nötig, damit die Gesamtkosten nicht aus dem Ruder laufen. In der Regel sind gut gemanagte flexible Lösungen trotzdem kosteneffizient, weil man nur für tatsächlich genutzte Leistung zahlt, was manchen Firmen erhebliche Einsparungen bis zu 40 % der Arbeitsplatzkosten ermöglicht hat. Dies trifft aber nur zu, wenn die Nutzung im Blick behalten und gesteuert wird.

Unternehmen, die Coworking integrieren, sollten zudem Kennzahlen zur Erfolgskontrolle verfolgen. Wichtige Metriken sind: Anzahl der unterschiedlichen Mitarbeiter, die das Angebot nutzen (breite Adoption oder nur wenige Vielnutzer?), die Nutzungsfrequenz (Tage pro Monat), sowie die Verweildauer (wie lange bleiben die Mitarbeiter pro Besuch – kurze Meetings oder ganztägiges Arbeiten?). Man schaut auch auf Nutzungspeaks – z.B. ob bestimmte Wochentage stark nachgefragt sind und ob es evtl. Engpässe gibt (z.B. keine freien Räume mittwochs um 10). Ein weiterer wichtiger Indikator ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter: Durch Umfragen unter den Nutzern kann man feststellen, ob sie das Angebot als Bereicherung empfinden (z.B. weil es ihnen lange Pendelwege erspart und sie an Coworking-Tagen konzentrierter arbeiten können) oder ob es Probleme gibt (z.B. zu laut, nicht genügend Infrastruktur, Gefühl der Isolation von Kollegen). Basierend auf diesem Feedback können Anpassungen vorgenommen werden – z.B. Wechsel zu einem anderen Anbieter mit geeigneteren Räumlichkeiten, oder interne Organisation von „Coworking-Tagen“, an denen mehrere Teammitglieder gemeinsam ins Coworking-Büro gehen, um dort in Gruppe präsent zu sein.

Ein praktisches Beispiel: Ein Unternehmen hat 100 Mitarbeiter in Berlin, aber nur ein eigenes 50-Personen-Büro dort. Ergänzend gibt es 30 WeWork All Access-Pässe. Die Auswertung zeigt, dass tatsächlich nur 20 Mitarbeiter regelmäßig davon Gebrauch machen, im Schnitt 3 Tage im Monat, vor allem in Standorten nahe ihrer Wohnorte. Das liegt unter dem vorgesehenen Kontingent – das Unternehmen könnte also entweder die Anzahl der Pässe reduzieren (um Kosten zu sparen) oder mehr Mitarbeitern Pässe anbieten, um die Auslastung des Pakets zu erhöhen. Umgekehrt, wenn die Nachfrage die verfügbaren Plätze übersteigt (z.B. alle gebuchten Kontingente ständig voll und Wartezeiten für Räume), müsste man das Kontingent aufstocken oder sogar erwägen, doch eine eigene kleine Fläche zusätzlich anzumieten.

Eine Alternative zu individuellen Mitgliedschaften ist ein „Team-Office“ innerhalb eines Coworking-Centers. Einige Firmen mieten z.B. einen eigenen Raum, der 20 Personen fasst, nutzen ihn aber mit rotierenden Teams. So verschwimmt die Grenze zwischen eigenem Büro und Coworking: Der Raum gehört zwar der Firma (wird also fix bezahlt), aber er steht vielleicht 50 Mitarbeitern an verschiedenen Tagen zur Verfügung, was wieder eine hohe Gesamtauslastung ermöglicht. Der Coworking-Betreiber übernimmt Betrieb und Services, die Firma organisiert lediglich, wer wann den Raum nutzt.

Aus Sicht der Corporate Real Estate-Planer bringt die Einbindung von geteilten Büros zusätzliche Flexibilität für Spitzenlasten oder temporäre Bedarfe. Beispiel: Wird ein neues Projektteam gebildet, das nur 6 Monate zusammensitzt, muss man nicht gleich das Hauptbüro umorganisieren, sondern kann diesem Team für die Projektlaufzeit einen Raum in einem Flex Space geben. Oder wenn ein eigenes Büro renoviert wird, können die Mitarbeiter übergangsweise im Coworking ausweichen. Auch in Notfall- oder Business-Continuity-Szenarien bieten Coworking-Standorte in verschiedenen Städten Ausweicharbeitsplätze, falls der Hauptstandort ausfällt. Diese Resilienz ist ein angenehmer Nebeneffekt von Coworking-Kooperationen.

Allerdings muss man auch psychologische und kulturelle Aspekte berücksichtigen: Manche Mitarbeiter schätzen Coworking-Spaces sehr – sie finden die Atmosphäre inspirierend, knüpfen dort vielleicht neue Kontakte und genießen die oft vorhandenen Annehmlichkeiten (Kaffee-Lounge, Veranstaltungen etc.). Andere fühlen sich dort weniger zugehörig oder durch die Umgebung abgelenkt. Deshalb ist es ideal, Coworking als Option anzubieten, nicht als Zwang: Denjenigen, die davon profitieren, steht es offen; andere können weiterhin ins Firmenbüro kommen oder von zu Hause arbeiten. Es geht darum, Wahlmöglichkeiten zu schaffen. Ein weiterer Punkt: Es gibt inzwischen etliche vollständig remote eingestellte Mitarbeitende (gerade nach der Pandemie-Epoche), die weit weg von jeder Firmen-Niederlassung wohnen. Für diese kann eine Coworking-Mitgliedschaft sicherstellen, dass sie dennoch gelegentlich Zugang zu einer professionellen Büroumgebung haben (manche haben vielleicht kein optimales Homeoffice oder wünschen sich ab und an einen Tapetenwechsel). So entsteht quasi ein verteiltes Netz an „Mikro-Standorten“ für sie.

Im Zuge der Integration von Coworking sollten Unternehmen darauf achten, ihre Unternehmenskultur und Identität nicht zu verlieren. Mitarbeiter, die vorwiegend in generischen Coworking-Umgebungen arbeiten, könnten sich weniger mit dem Unternehmen verbunden fühlen. Dem kann man entgegenwirken, indem man regelmäßige Meet-ups oder „Pop-up-HQ-Tage“ organisiert, an denen remote Mitarbeitende sich gezielt in einem Coworking Space treffen und die Firma dort z.B. für Verpflegung sorgt oder Branding anbringt, um ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu schaffen. Ein „virtuelles Headquarter“ ersetzt nicht die Notwendigkeit von bewusstem Kultur-Management.

In puncto Sicherheit und Vertraulichkeit haben Coworking-Anbieter in Deutschland zunehmend auf Unternehmensbedürfnisse reagiert: Sie bieten z.B. dedizierte Bereiche an, die exklusiv von einer Firma genutzt werden (weiterhin flexibel, aber ohne fremde Personen im selben Bereich), oder sie ermöglichen erweiterte IT-Konfigurationen, die den Sicherheitsanforderungen von Unternehmen entsprechen. Wenn ein Unternehmen sehr hohe Ansprüche hat (etwa eine Bank mit strengem Datenschutz), kann es mit dem Anbieter möglicherweise Sonderlösungen vereinbaren (z.B. eigener abgeschlossener Bereich, eigenes gesichertes Netzwerk). Andernfalls reichen in vielen Fällen technische Vorkehrungen (Verschlüsselung etc.) und Sensibilisierung der Mitarbeiter aus, um die meisten Risiken auszuräumen.

Letztlich ermöglicht die Integration von Shared Offices und On-Demand-Flächen eine äußerst hohe Agilität der Flächennutzung. Statt für einen ungenutzten Schreibtisch pro remote Mitarbeiter zu zahlen, zahlt man nur dann, wenn der Mitarbeiter tatsächlich einen Schreibtisch braucht. Das unterstützt das „Right-Sizing“ der Kernflächen und schafft ein Ventil, falls es doch einmal Engpässe an den festen Standorten gibt. Viele Organisationen stellen fest, dass der Coworking-Anteil ihrer Strategie zunächst klein beginnt, aber mit wachsendem Vertrauen zunimmt – er bietet eben enorme Flexibilität bei Zu- und Abnahme von Kapazitäten. Und er passt perfekt zu Hybridarbeit, indem er verteilten Mitarbeitern eine dritte Option jenseits von Zuhause und Firmenbüro bietet. Da der Coworking-Sektor in Deutschland weiter reift (Stichwort: zahlreiche neue Konzepte, wie es bei den vielen Branchenevents zum Thema Coworking 2025 sichtbar wird), werden Unternehmen diese Optionen vermutlich weiter ausbauen, um eine möglichst agile Bereitstellung von Arbeitsorten für ihre Mitarbeiter sicherzustellen.

Die Anpassung der Büro-Innenräume an neue Arbeitsmodelle ist ebenso wichtig wie die Anpassung der Flächenanzahl. Ein effizientes aktivitätsbasiertes Flächendesign ermöglicht es, eine verringerte Bürofläche besser zu nutzen und eine höhere Auslastung zu erzielen, indem es die Räume auf die tatsächlichen Arbeitsaktivitäten zuschneidet. Anstelle uniformer Schreibtischreihen verfolgt der moderne Ansatz die Schaffung vielfältiger Zonen – jede optimiert für eine andere Arbeitsform – und deren modulare Gestaltung, sodass die Fläche sich mit verändernden Bedürfnissen weiterentwickeln kann.

Für das Arbeiten im Hybridmodus gilt als Grundsatz, dedizierte Bereiche für konzentriertes Arbeiten, Zusammenarbeit, soziale Interaktion und Ruhe einzurichten. Für fokussiertes, individuelles Arbeiten (gerade wichtig an den Tagen, an denen Mitarbeiter ins Büro kommen, um in Ruhe ablenkungsfrei zu arbeiten) richten viele Büros heute Ruhezonen oder bibliotheksartige Räume mit minimalem Geräuschpegel ein. Sehr beliebt sind auch abgeschirmte Telefon- und Videokabinen oder Kleinst-Arbeitsräume, die es ermöglichen, ungestört Telefonate oder Videokonferenzen zu führen – in rund 25 % der neuen Arbeitslandschaften 2024 wurden solche Phone Booths integriert. Für die Zusammenarbeit im Team braucht es offene, flexible Flächen oder anpassbare Besprechungsbereiche. Das können Bereiche mit beweglichen Tischen sein, die Teams für Brainstormings zusammenschieben können, oder Lounge-Ecken mit Whiteboards für informelle Besprechungen. Zonen für soziale Begegnungen – wie Café-Ecken, Coffee-Points, Lounges oder Spielebereiche – fördern spontane Treffen und informellen Austausch, den hybride Mitarbeiter an ihren Bürotagen besonders schätzen (da sie sich nicht täglich sehen, werden diese Gelegenheiten zum Netzwerken wichtiger).

Gleichzeitig sind stille Zonen oder ausgewiesene Ruheräume nötig, um Rückzugsmöglichkeiten zu bieten. Akustikplanung spielt hierbei eine große Rolle: Durch Trennwände, schallabsorbierende Materialien und eine geschickte Zonenanordnung (laute Team-Areas getrennt von stillen Arbeitsbereichen) wird sichergestellt, dass unterschiedliche Tätigkeiten parallel laufen können, ohne sich gegenseitig zu stören. Viele aktivitätsbasierte Büros setzen bewegliche Wände und modulare Möbel ein, um eine Re-Konfiguration zu erleichtern. Beispielsweise können flexible Trennwandsysteme aus Glas oder Leichtbau innerhalb kurzer Zeit einen großen Raum in mehrere kleine Räume verwandeln – falls z.B. mehr Meetingräume benötigt werden – und später wieder entfernt werden. Höhenverstellbare Schreibtische auf Rollen, modulare Sofas und Tische und mobile Stauraum-Elemente erlauben es, den Arbeitsplatz quasi „über Nacht“ anders anzuordnen. So kann dieselbe Fläche in der einen Woche als offener Bereich für eine Firmenversammlung dienen und in der nächsten Woche in Projektinseln für eine Teamarbeit umgewandelt werden. Durch diese Flexibilität wird eine hohe Auslastung sichergestellt, weil die Fläche nicht starr einer einzigen Nutzung vorbehalten ist, sondern im Zeitverlauf verschiedene Zwecke erfüllen kann.

Ein weiteres Kernstück des flexiblen Designs ist die Anpassungsfähigkeit der Infrastruktur – insbesondere der Strom- und Datenversorgung. Doppelböden oder Deckenschienensysteme mit modularen Strom- und Datenanschlüssen ermöglichen es, Arbeitsplätze leicht zu verlegen oder neue Teamflächen einzurichten, ohne aufwändige Installationen. Genauso sind leistungsfähiges WLAN überall sowie zahlreiche Steckdosen essenziell, da Mitarbeiter mit Laptops mobil innerhalb des Büros arbeiten.

Ein bekanntes Konzept ist die Abkehr von der Vorstellung, dass jeder Mitarbeiter einen festen Schreibtisch hat, hin zu der Idee, dass jeder Mitarbeiter eine Auswahl an Umgebungen hat. Ein Arbeitstag kann dann z.B. so aussehen: Morgens beantwortet man E-Mails in einer Fokus-Ecke, danach trifft sich das Team in einer Projektzone, ein Telefonat wird in die Telefonkabine verlegt, die Mittagspause verbringt man im sozialen Hub, anschließend bearbeitet man eine Aufgabe konzentriert in einem Ruhebereich. So wird jeder Bereich zu dem Zeitpunkt genutzt, zu dem er gebraucht wird, und steht danach wieder anderen zur Verfügung – was die Gesamtauslastung des Büros erheblich erhöht. In einem traditionellen Büro mit festen Plätzen stehen vielleicht viele Schreibtische 50 % der Zeit leer und Besprechungsräume sind oft ebenfalls ungenutzt; in einem aktivitätsbasierten Büro strebt man an, dass jede Fläche von wechselnden Personen im Tagesverlauf zu ~70–80 % der Arbeitszeit genutzt wird. Ein traditionelles Großraumbüro mag also z.B. 100 Schreibtische haben, von denen durchschnittlich 50 besetzt sind; ein neues Konzept könnte 70 flexible Arbeitsplätze haben, die dafür nahezu ständig jemandem dienen.

Die Umsetzung eines solchen Designs sollte sich an DGNB- und WELL-Richtlinien für Gesundheit, Komfort und Nachhaltigkeit orientieren. Beispielsweise betont der WELL Building Standard den Aspekt Luftqualität und ausreichende Frischluft – selbst wenn man also die Belegungsdichte erhöht, muss die Lüftungsrate angepasst werden, damit pro Kopf genug Sauerstoff und niedrige CO₂-Werte gewährleistet sind (ggf. Einsatz intelligenter Lüftungssteuerung mit CO₂-Sensoren). Ebenso wichtig ist optimales Licht: In einem Aktivitätsbüro kann die Beleuchtung zoniert und variabel sein (etwa helleres, neutralweißes Licht in den Fokusbereichen für Wachheit und etwas gedimmteres, warmes Licht in Lounge-Bereichen zur Entspannung). Lärmminderung ist, wie erwähnt, ein zentrales Kriterium; dies bedeutet oft den Einbau von Akustikpaneelen, abgehängten Deckensegeln, Teppichböden, und die Wahl leiserer Technik, um das Hintergrundgeräusch zu reduzieren. WELL liefert hier konkrete Anhaltspunkte, z.B. Empfehlungen, dass in geschlossenen Räumen der Schallpegel einen bestimmten Wert (z.B. NC 35) nicht überschreiten soll – solche Vorgaben fließen in die Planung ein. Ergonomie ist ein weiterer Muss-Faktor: Hybride Büros investieren stark in hochwertige Bürostühle, höhenverstellbare Tische und ergonomische Ausstattung, in dem Bewusstsein, dass die Leute an ihren Bürotagen idealerweise bessere Bedingungen als improvisiert zu Hause vorfinden sollen. Tatsächlich verzeichnen Büromöbelhersteller zuletzt höhere Nachfrage nach ergonomischen Lösungen, da Unternehmen verstärkt auf Steh-Sitz-Arbeitsplätze und hochwertige Stühle setzen, um das Büro als attraktiven, komfortablen Ort auszustatten.

Auch Biophilie und Raumqualität gehören dank DGNB/WELL zum guten Ton. Das Einbringen von Pflanzen, natürlichen Materialien und viel Tageslicht reduziert Stress und steigert Zufriedenheit. Büros werden so angeordnet, dass möglichst viele Arbeitsplätze und Bereiche in Fensternähe sind (Tageslicht und Aussicht), während Funktionsflächen eher im Kern liegen. Die deutsche Arbeitsstättenrichtlinie verlangt ohnehin Tageslicht, wo es möglich ist – daher sieht man z.B., dass bei Renovierungen oft gläserne Trennwände anstelle massiver Wände genutzt werden, um das Licht tief ins Rauminnere dringen zu lassen.

Bewegliche Wände und flexible Layouts tragen auch zur Nachhaltigkeit bei: Anstatt Büroetagen alle paar Jahre kernzusanieren und neu zu bauen (wobei viel Abfall entsteht), nutzt man modulare Elemente, die wiederverwendet werden können. Das unterstützt Prinzipien der Kreislaufwirtschaft und wird bei Green-Building-Zertifikaten positiv bewertet. Ebenso kann durch multifunktionales Design vermieden werden, für jede Nutzung separate Räume anmieten zu müssen – z.B. kann eine Bürofläche so gestaltet sein, dass man dort bei Bedarf größere Veranstaltungen durchführen kann (Townhall-Bereich), statt dafür extern Flächen zu buchen; so nutzt man die eigene Fläche intensiver.

Eine Herausforderung beim aktivitätsbasierten Konzept ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern sicherzustellen. Oft geht es mit Clean-Desk-Politik und persönlichem Stauraum (Spinde oder Rollcontainer) einher, da man keinen festen Platz mit eigenen Sachen mehr hat. Unternehmen stellen Schließfächer oder mobile Caddies zur Verfügung, damit jeder seine Unterlagen und Geräte sicher verstauen kann. Change Management spielt eine Schlüsselrolle: Man muss die Mitarbeiter schulen, wie sie die verschiedenen Zonen richtig nutzen (z.B. „bitte blockiere keine 4-Personen-Besprechungskoje alleine den ganzen Tag – sie ist für Gruppen gedacht“ oder „verlasse deinen Platz so ordentlich, dass der nächste ihn problemlos nutzen kann“). Mit der Zeit, wenn es gut eingeführt ist, schätzen Mitarbeiter aber meist die Freiheit: Sie können je nach Aufgabe und Stimmung einen passenden Ort wählen – etwas, das in uniformen Großraumbüros früher nicht möglich war. Und da das Büro viele Annehmlichkeiten bietet – bequeme Lounges, Kaffeebar-Atmosphäre, modernste Technik – hat es Qualitäten, die das Homeoffice so vielleicht nicht bietet, was die Präsenz am Arbeitsplatz attraktiver macht.

Ein weiterer Trend ist die Verknüpfung von Wohlbefinden und Nachhaltigkeit mit dem Design, zum Beispiel durch den Einsatz emissionsarmer Materialien (Wandfarben, Möbel ohne Schadstoffe), gute Luftfilterung und sogar Features wie tageslichtabhängige Beleuchtung oder interne Fitnessmöglichkeiten. Die DGNB-Kriterien für „soziokulturelle und funktionale Qualität“ fordern u.a. Nutzerkontrolle (z.B. dass Mitarbeiter das Raumklima oder Licht an ihrem Platz individuell beeinflussen können), was den Komfort erhöht. Der WELL-Standard beinhaltet den Aspekt Ernährung – so achten manche Unternehmen darauf, in ihren Büros gesundes Essen, Obst oder gefiltertes Wasser bereitzustellen, um die Gesundheit zu fördern. Das mag auf den ersten Blick nichts mit Kapazitätsauslastung zu tun haben, aber die Idee dahinter: Ein gesunder, zufriedener Mitarbeiter nutzt das Büro häufiger und effizienter. Wenn Menschen das Büroklima als stickig, laut oder ungesund empfinden, meiden sie es und das Flächenkonzept scheitert am Ende an geringer Akzeptanz. Ist das Büro hingegen ein angenehmer, motivierender Ort, kommen die Mitarbeiter gerne an den Tagen, an denen es sinnvoll ist, und die Fläche erfüllt ihren Zweck voll.

Ein konkretes Beispiel moderner Gestaltung zeigt sich daran, wie Unternehmen mit den Schwächen früherer Großraumbüros umgehen: Vollkommen offene Grundrisse galten lange als effizient, erwiesen sich aber oft als „Verhaltenschaos“, weil ein lautes Telefonat alle umstehenden Kollegen ablenkte. Daher setzt man nun auf verhaltensorientierte Gestaltung: Für jeden Typ von Tätigkeit wird ein passender Bereich bereitgestellt. Wie ein Experte formulierte, braucht ein erfolgreiches Hub-and-Spoke- oder Hybridbüro „einen auf das Verhalten abgestimmten Grundriss mit separaten Räumen für Meetings und Zusammenarbeit, Telefonkabinen für Calls und Ruhezonen für fokussiertes Arbeiten“, sodass individuelle Mitarbeiter keinen eigenen Schreibtisch mehr brauchen, sondern jeweils den Ort wählen, der zu ihrer aktuellen Aufgabe passt. Das spiegelt genau den Ansatz wider, das Büro als Raum-Ökosystem zu betrachten. So wird erreicht, dass alle Arbeitsstile unterstützt werden und jeder Winkel des Büros einen Sinn und Nutzen hat.

Da die Elemente modular und mobil sind, können sie schnell neu arrangiert werden, um dem Wandel der Arbeit Rechnung zu tragen. Sollte morgen ein neues Team mit 10 Personen gebildet werden, kann das Facility Management vielleicht binnen weniger Stunden einen Bereich so umgestalten, dass diese 10 einen gemeinsamen Projektbereich haben – durch Umstellen von Möbeln, Aufstellen mobiler Trennwände – anstatt dass das Unternehmen zusätzlichen Raum anmieten muss. Wenn das Projekt abgeschlossen ist, kann derselbe Bereich wieder in allgemeine Nutzung überführt werden.

Um sicherzustellen, dass das Design fortlaufend optimal bleibt, verfolgen Unternehmen auch hier Nutzungsdaten pro Zone. Sensoren oder Buchungssysteme können zeigen, dass z.B. kleine 2-Personen-Besprechungsräume ständig ausgebucht sind, während große Konferenzsäle oft leer stehen. Daraufhin könnte man einen großen in zwei kleine Räume teilen. Oder man stellt fest, dass die Ruhearbeitsplätze immer voll sind, während die offene Kollaborationszone halb leer bleibt – das könnte bedeuten, man braucht mehr stille Arbeitsplätze und eventuell weniger offene Fläche. So ein Feedback fließt dann in iterative Anpassungen ein. Das Ziel ist ein Gleichgewicht, in dem beispielsweise 80 % der Zeit etwa 80 % der Plätze (über alle Raumtypen hinweg) belegt sind – das zeigt eine hohe, aber noch komfortable Auslastung. Ist die Nutzung deutlich niedriger, hat man noch Optimierungspotenzial (vielleicht zu viel Fläche), ist sie höher, droht es eng zu werden (dann entweder mehr Fläche oder besseres Demand Management).

Zusammengefasst ermöglicht ein aktivitätsbasiertes, auf Hybridarbeit ausgerichtetes Design, dass ein Unternehmen mit weniger Fläche mehr erreichen kann, indem die verbleibende Fläche agiler und passgenauer für die Arbeitsweisen der Mitarbeiter gestaltet wird. Es ist ein zentraler Baustein zur Kapazitätsoptimierung: Selbst wenn man die Gesamtquadratmeter um z.B. 20 % reduziert, sorgt ein intelligentes Design dafür, dass diese kleinere Fläche produktiver genutzt wird als die größere zuvor. Die Berücksichtigung von Gesundheit und Wohlbefinden gemäß DGNB/WELL stellt dabei sicher, dass diese Effizienz nicht auf Kosten des Mitarbeiterkomforts geht – im Gegenteil, das Büro soll ein Ort sein, der die Beschäftigten anzieht, weil er Dinge bietet, die das Arbeiten zuhause nicht leisten kann: ergonomische Ausstattung, professionelle Kollaborationstechnik, direkte zwischenmenschliche Kontakte – und all das in einer gesunden Umgebung. Viele Unternehmen in Deutschland, die derzeit ihre Büros umbauen, streben folgerichtig auch DGNB- oder WELL-Zertifizierungen an, um den eigenen Anspruch an hohe Raumqualität zu untermauern. Das Ergebnis eines solchen Designs ist idealerweise ein doppelter Gewinn: Die Flächenauslastung steigt (weil jeder Bereich durchdacht genutzt wird und Mehrfachfunktionen erfüllt) und auch die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, was wiederum die erfolgreiche Umsetzung des hybriden Arbeitsmodells langfristig sichert.