FM-Organisation & Governance

Neben der Organisationsstruktur stellt sich in der FM-Governance die Frage: Welche Leistungen erbringen wir mit eigenem Personal (In-house) und welche vergeben wir an externe Servicepartner (Outsourcing)? Große Bürogebäude erfordern eine Vielzahl von Leistungen – von Empfang und Hausmeisterdienst über Reinigung bis zum technischen Betrieb der Anlagen. Die Entscheidung „Make or Buy“ für jede dieser Leistungen beeinflusst Kosten, Flexibilität und die Wahrnehmung der Servicequalität durch den Mieter. Daher sollte man differenzieren zwischen den „sichtbaren“ Dienstleistungen an der Nutzerfront (Front-of-House) und den technischen bzw. unterstützenden Aufgaben im Hintergrund (Back-of-House).

Front-of-House-Services sind alle FM-Services mit direktem Kundenkontakt im Gebäude. Dazu zählen z. B. der Empfang/Empfangsdienst, Telefonzentrale, Konferenzzonen-Betreuung, Concierge-Services, teilweise auch Sicherheits- und Hausmeisterdienste, sofern diese viel mit den Mietern interagieren. Diese Funktionen prägen maßgeblich den ersten Eindruck und die Zufriedenheit der Nutzer im Gebäude. Ein freundlicher, kompetenter Empfang oder ein hilfsbereiter Concierge kann das „Gesicht“ des Gebäudes sein. Viele Unternehmen legen daher Wert darauf, diese Mitarbeiter selbst auszuwählen und zu schulen, damit sie zur Unternehmenskultur passen. Die Entscheidung hier lautet: Eigenes Personal am Empfang oder Dienstleister? In einem Premium-Bürogebäude in zentraler Lage könnte der Eigentümer beispielsweise eigenes Empfangspersonal einsetzen, um volle Kontrolle über Auftreten und Qualität zu haben. Die internen Mitarbeiter könnten auf das Firmenleitbild eingeschworen sein und vielleicht mehrere Sprachen beherrschen – all das direkt gesteuert vom Gebäudemanagement. Der Vorteil ist die Kontrolle und Identifikation: Internes Personal kann flexibel eingesetzt werden, ist eng in interne Abläufe eingebunden und entwickelt oft einen familiären Umgang mit Stammnutzern. Allerdings trägt das Unternehmen bei Eigenleistung natürlich alle Lohn- und Lohnnebenkosten, muss für Vertretungen sorgen (Urlaub/Krankheit) und regelmäßig Trainings anbieten (z. B. zu Service Excellence oder Notfallverhalten). Die Kosten für vollzeitbeschäftigte Empfangskräfte inklusive Sozialleistungen und evtl. Schichtzulagen können beträchtlich sein, was in die Wirtschaftlichkeitsrechnung einfließt.

Das Outsourcing des Empfangs oder Concierge an einen spezialisierten Dienstleister ist daher ein verbreiteter Ansatz. In vielen Großgebäuden in Deutschland sind Empfangsdienste an Sicherheits- oder Empfangsunternehmen vergeben, oft mit Vertragsklauseln zur gewünschten Qualität (z. B. zweisprachige Besetzung, Dresscode, Reaktionszeit auf Besucher). Ein guter Dienstleister bringt Know-how aus vielen Objekten mit, schult sein Personal regelmäßig und kann im Hintergrund leicht zusätzliches Personal zur Verfügung stellen (etwa für Spitzenzeiten oder Krankheitsvertretung), was dem Betreiber mehr Flexibilität verschafft. Außerdem lassen sich durch Outsourcing meist Kosten sparen oder verstetigen, da man einen Pauschalpreis zahlt statt selbst Arbeitgeber zu sein. Wichtig ist jedoch die Servicelevel-Vereinbarung (SLA) im Vertrag: Es sollten klare Erwartungen definiert sein, z. B. maximale Wartezeit für Besucher am Empfang, Reaktionszeit bei Anrufen, etc., damit die externe Firma weiß, woran sie gemessen wird. Wenn die Chemie und Schulung stimmt, merkt der Mieter idealerweise gar nicht, ob der Empfang “outsourced” ist oder nicht. Kritisch kann es werden, wenn externes Personal hohe Fluktuation hat oder weniger motiviert auftritt – hier muss das FM-Governance gegensteuern durch engmaschiges Feedback, Bonus-Vereinbarungen mit dem Dienstleister oder auch Austausch des Partners bei schlechter Performance.

Back-of-House-Leistungen umfassen den technischen Betrieb und infrastrukturelle Aufgaben, die im Hintergrund ablaufen – oft außerhalb der Wahrnehmung der Büroangestellten, aber essenziell für die Funktion des Gebäudes. Dazu gehören z. B. die Wartung von HKLS-Anlagen (Heizung, Klima, Lüftung, Sanitär), der Betrieb der Gebäudeleittechnik, die Elektrotechnik, Fördertechnik (Aufzüge) sowie Leistungen wie Reinigung, Abfallmanagement und Außenanlagenpflege. Hier stellt sich die Frage: Was davon kann/sollte man intern vorhalten und was besser Fachfirmen überlassen?

Im technischen Facility Management (auch „Hard FM“ genannt) ist es üblich, viele Leistungen an herstellerzertifizierte Fachfirmen zu vergeben. Ein wichtiger Grund ist, dass moderne gebäudetechnische Anlagen hoch spezialisiert sind und ihr zuverlässiger Betrieb spezielles Know-how erfordert, das über eine eigene kleine Haustechnik-Mannschaft oft hinausgeht. Zum Beispiel die Aufzugwartung: In einem Hochhaus mit mehreren Aufzügen werden in der Regel Wartungsverträge mit dem Aufzugshersteller (etwa Otis, Schindler, TK Elevator etc.) abgeschlossen. Diese Verträge stellen sicher, dass Originalteile verwendet werden und Techniker kommen, die genau diese Anlage kennen – was sowohl die Sicherheit erhöht als auch Garantieansprüche erhält. Ähnlich verhält es sich mit Klima- oder Heizungsanlagen: Viele Betreiber arbeiten mit OEM-Partnern oder erfahrenen Servicefirmen zusammen, die die Einhaltung aller vorgeschriebenen Prüfungen (z. B. TÜV für Druckgefäße, VDE-Prüfungen für Elektrik) garantieren. Durch das Outsourcing von Wartung und Inspektion wird das Risiko auf den Dienstleister übertragen; dieser muss im Zweifel haften, wenn seine Leistung mangelhaft ist. Die Kosten dafür sind planbar (Wartungspauschalen) und in vielen Fällen effizienter, als eigenes Fachpersonal samt Ausrüstung vorzuhalten. Allerdings behalten viele Gebäude trotzdem einen Haustechniker oder Objektbetreuer in Eigenregie: Dieser fungiert als „Mädchen für alles“ vor Ort, erledigt kleine Reparaturen sofort selbst (Lampentausch, Filter wechseln) und überwacht die Fremdfirmen. Eine interne Technikerpräsenz garantiert schnelle Reaktionszeiten im Notfall und detailliertes Anlagenwissen über das Objekt. Die großen planbaren Arbeiten – z. B. jährliche Wartung der Kältemaschine oder Brandschutztüren – führt aber dennoch der externe Spezialist aus.

Ein Bereich, der zwischen Front- und Back-of-House steht, ist die Gebäudereinigung. Reinigung ist zwar sichtbar für die Nutzer (und damit frontnah), aber operativ oft in den Abend- oder frühen Morgenstunden als Hintergrundprozess organisiert. Hier hängt die Make-or-Buy-Entscheidung stark von Kostenerwägungen und Qualitätskontrolle ab. In einem 25.000 m² Großraumbüro stellt die Reinigung täglich einen erheblichen Aufwand dar: Hunderte Schreibtische, Böden, sanitäre Anlagen und Gemeinschaftsflächen müssen sauber gehalten werden. Eigenreinigung bedeutet, ein komplettes Reinigungsteam selbst anzustellen. Nehmen wir an, man bräuchte dafür z. B. 10 Reinigungskräfte plus eine Vorarbeiterin in Vollzeit, um das Gebäude täglich zu säubern. Das Unternehmen müsste dann Löhne, Lohnnebenkosten, Reinigungsmaschinen und -mittel, Arbeitskleidung, Krankheitsvertretungen etc. managen. Damit sind feste Personalkosten verbunden, unabhängig davon, ob das Gebäude immer voll genutzt ist (im Zeitalter des Home-Office kann das Reinigungsvolumen ja schwanken). Studien haben gezeigt, dass interne Reinigungskräfte in Summe oft teurer kommen – laut International Facility Management Association (IFMA) im Durchschnitt rund 23 % Mehrkosten gegenüber dem Outsourcing – weil neben Lohn und Ausrüstung auch versteckte Kosten wie Managementaufwand und Ausfallrisiken einzukalkulieren sind. Im Kontrast dazu stehen professionelle Reinigungsdienstleister, die in deutschen Büros verbreitet sind. Sie bieten ihre Dienste meist zu Pauschalpreisen pro m² oder pro Stunde an. Laut Marktüberblick in Berlin liegen die gängigen Kosten für Büroreinigung etwa bei 1–3 € pro Quadratmeter (bzw. 25–40 € pro Stunde) für Standardleistungen. Für ein 25.000 m² Gebäude könnte man grob mit 25.000–75.000 € pro Durchgang rechnen (je nach Leistungsumfang, z. B. tägliche Reinigung aller Flächen). In der Praxis wird oft ein monatlicher Pauschalpreis vereinbart, der regelmäßige Unterhaltsreinigung sowie vielleicht periodische Sonderreinigungen beinhaltet. Der große Vorteil: Diese Kosten sind variabel und verhandelbar. Wenn beispielsweise nur 60 % der Fläche aktuell genutzt werden (Stichwort: hybrides Arbeiten, Teilbelegung), kann man mit der Reinigungsfirma das Pensum anpassen und Kosten reduzieren. Der Dienstleister kümmert sich um Personaldisposition, Urlaubsvertretung und hat in der Regel ein Qualitätsmanagement (Objektleitung, Qualitätskontrollen) im Hintergrund. Außerdem bringen große Reinigungsunternehmen moderne Technik mit – von akkubetriebenen Reinigungsmaschinen bis zu digitalen Qualitäts-Tracking-Tools. Für den Auftraggeber ergibt sich somit oft eine höhere Flexibilität und Effizienz. Wichtig ist, im Vertrag klare Reinigungs-KPIs festzulegen (z. B. definierte Sauberkeitskriterien oder einen Audit-Score, den es einzuhalten gilt), um die Qualität messbar zu machen. Gute Dienstleister haben nichts zu verbergen und lassen solche KPIs gern in die Vereinbarung einfließen.

Neben Kosten und Qualität spielt auch die Verfügbarkeit von Know-how eine Rolle: In Zeiten des Fachkräftemangels (der auch im FM-Bereich spürbar ist) kann es schwierig sein, qualifiziertes eigenes Personal für alle Aufgaben zu finden und zu halten. Externe Spezialfirmen können diese Lücke schließen, da sie sich auf bestimmte Gewerke fokussieren und ihr Personal gezielt schulen. Beispielsweise erfordert die Betreuung einer modernen Gebäudeleittechnik IT- und Mess-/Regeltechnikkenntnisse; viele Betreiber holen sich hier Unterstützung von Systemhäusern oder Integratoren, anstatt zu versuchen, all dies intern abzudecken.

Flexibilität vs. Kontrolle: Im Allgemeinen gilt: Eigenbetrieb bietet maximale Kontrolle, unmittelbare Verfügbarkeit und kann bei Kernkompetenzen sinnvoll sein – etwa wenn der Gebäudebetreiber ein hohes Service-Level garantieren will und bereit ist, dafür intern zu investieren. Fremdvergabe bietet Skaleneffekte, Kostenvorteile und Spezialisierung, geht aber mit dem Aufwand einher, Lieferanten zu steuern und Vertragsbeziehungen zu managen. Ein typischer Ansatz in deutschen Bürokonzernen ist eine Mischstrategie: Kernleistungen, die das Nutzererlebnis prägen (Empfang, Meeting-Services, ggf. kritische Technikerrollen), werden in-house belassen oder unter sehr enger Anleitung eines Partners erbracht („Co-Sourcing“), während standardisierbare Leistungen (Reinigung, Sicherheitsdienste, Wartung) an bewährte Unternehmen vergeben werden. So kombinieren Betreiber die Stärken beider Seiten.

Entscheidend bei externen Partnern ist fortlaufendes Performance-Monitoring und Reporting. Es sollten regelmäßige Dienstleistermeetings (z. B. monatlich) stattfinden, in denen die KPIs besprochen werden: Sind die Helpdesk-Reaktionszeiten eingehalten? Liegt der Reinigungs-Qualitätsindex bei ≥ 90 %? Wurden 95 % der Wartungsaufgaben im Planintervall erledigt? Solche klaren Erwartungen schaffen Transparenz und helfen, Probleme früh zu erkennen. Sie sind oft in Service Level Agreements schriftlich fixiert, z. B. muss 90 % der Störungsbeseitigungen der Klima- und Elektroanlagen innerhalb von 4 Stunden erfolgen – das ist ein KPI, der gegenüber dem Dienstleister eingefordert werden kann. Bleiben Leistungen hinter den Vereinbarungen zurück, muss das FM-Management Steuerungsmaßnahmen ergreifen (Mehrkontrollen, Mitarbeiterschulungen vom Dienstleister verlangen, notfalls Vertragsstrafen oder Anbieterwechsel). Umgekehrt kann ein partnerschaftliches Verhältnis mit guten Dienstleistern dem Gebäude sehr nützen: Viele FM-Dienstleister bringen eigene Verbesserungsvorschläge ein, etwa neue Reinigungstechnologien oder Energieeinsparideen, und man kann gemeinsam von Innovationen profitieren.

Insgesamt dient die Entscheidung Inhouse vs. Outsourcing im FM dazu, das optimum aus Kosten, Qualität und Flexibilität herauszuholen. Gerade in einem Umfeld, das sich schnell verändert (neue Hygieneregeln, geänderte Arbeitsmodelle), ist es wertvoll, ein agiles Servicemodell zu haben. Unternehmen, die diese Balance meistern, werden feststellen, dass sie zugleich die Zufriedenheit der Gebäudenutzer hochhalten und die Wirtschaftlichkeit des Betriebs sichern können – ein wesentliches Ziel guter FM-Governance.

Die Digitalisierung ist ein zentraler Hebel, um die Komplexität des Facility Managements in großen Bürogebäuden zu beherrschen. Ein Integrated Workplace Management System (IWMS) bildet dabei das digitale Rückgrat der FM-Operationen. Es vereint verschiedenste Funktionen – von der Flächennutzung über die Instandhaltung bis zum Energiedaten-Management – in einer integrierten Softwarelösung und ermöglicht so einen Gesamtüberblick und automatisierte Abläufe.

• Leistungsumfang eines IWMS: Im Kern ist ein IWMS eine umfassende FM-Datenbank mit Prozesssteuerung. Moderne IWMS-Lösungen decken typischerweise folgende Module ab: Flächen- und Belegungsmanagement (Wer sitzt wo? Wie sind Flächen aufgeteilt?), Wartungs- und Inventarmanagement (Anlagen, Wartungspläne, Ersatzteile), Raum- und Ressourcenbuchung (Konferenzräume, Arbeitsplätze, Parkplätze reservieren), Störungsmeldungen/Helpdesk (digitale Erfassung und Verfolgung von Tickets), Reinigungs- und Dienstleistungssteuerung, Vertrags- und Mietmanagement (für Eigentümer relevant) sowie Energie- und Nachhaltigkeitsmonitoring. In Deutschland gibt der Richtlinienkatalog GEFMA 444 Hinweise auf die Funktionsanforderungen an CAFM/IWMS-Software. Demnach sollte eine solche Lösung u. a. Flächenplanung, Instandhaltungs- und Inventarverwaltung, Buchung von Räumen/Arbeitsplätzen und Energiemanagement unterstützen. Neuere Versionen betonen auch Nachhaltigkeitsaspekte und BIM-Integration. Ein IWMS fungiert als Single Source of Truth für FM-Daten: Alle relevanten Informationen werden einmal zentral erfasst und stehen allen Beteiligten zur Verfügung. Beispielsweise können sich sowohl der Haustechniker als auch der Property Manager auf demselben System anschauen, wann der letzte Lüfteraustausch in einer Lüftungsanlage stattfand, weil der Wartungsdatensatz dort hinterlegt ist. Durch diese zentrale Datenhaltung verringern sich Fehler und Redundanzen, und es entsteht ein vollständiges Abbild des Facility-Betriebs.

• Praxisnutzen im Alltag: In einem großen Bürokomplex mit tausenden Mitarbeitern und Besuchern ermöglicht ein IWMS effizientere Abläufe und besseren Service.

• Ticket-Management: Anstatt dass Mieter per E-Mail oder Telefon Mängel melden, nutzen sie ein Web-Portal oder eine App, die mit dem IWMS verbunden ist. Dort können sie eine Störung melden (z. B. “Licht in Besprechungsraum defekt”), idealerweise sogar mit Foto. Das IWMS registriert diese Meldung, generiert automatisch einen Workorder, und benachrichtigt den zuständigen Techniker auf seinem Mobilgerät. Gleichzeitig erhält der Meldende eine Bestätigung. Der Techniker sieht alle offenen Tickets auf seinem Dashboard, inklusive Priorität und SLA (etwa: Reparatur innerhalb 8 Stunden gefordert). Er repariert das Licht, dokumentiert im IWMS die durchgeführte Aktion (“Leuchtmittel ersetzt um 14:30 Uhr”) und schließt das Ticket. Der Mieter wird automatisiert informiert, dass das Problem behoben ist, und könnte direkt über die App Feedback geben (“gelöst / nicht gelöst”). Dieser gesamte Workflow – vom Eingang bis zur Rückmeldung – wird vom IWMS transparent abgebildet und liefert wertvolle Daten: Wie lange brauchten wir bis zum Ersteinsatz? Wie oft treten ähnliche Probleme auf? etc.

• Wartungsplanung: Das IWMS enthält für jede technische Anlage (Aufzüge, Heizkessel, Brandschutztüren etc.) einen hinterlegten Wartungsplan entsprechend gesetzlicher Vorgaben und Herstellervorschriften. Es erinnert automatisch an fällige Wartungen und kann sogar Dienstleistertermine koordinieren. Wenn z. B. die jährliche TÜV-Prüfung für die Aufzüge ansteht, generiert das System eine Aufgabe und man kann den Prüfingenieur über das System einplanen. Nach Durchführung wird der Prüfbericht eingescannt und an den Datensatz im IWMS gehängt. So ist bei Audits jederzeit nachweisbar, dass Wartungen fristgerecht erfolgten – alle Dokumente sind zentral archiviert.

• Flächenauslastung und Buchung: Mit dem Trend zum flexiblen Arbeiten wird es wichtig zu wissen, wie Flächen wirklich genutzt werden. Ein IWMS kann Sensoren integrieren oder Buchungsdaten auswerten, um z. B. anzuzeigen, welche Arbeitsplätze belegt sind oder welche Besprechungsräume oft leer stehen. Einige IWMS bieten Belegungsübersichten in Echtzeit, so dass Mitarbeiter per App einen freien Schreibtisch finden oder einen ruhigen Bereich ausmachen können. Das Unternehmen wiederum kann die gesammelten Daten analysieren und ggf. Flächen optimieren (etwa unnötig angemietete Fläche abgeben oder belegte Flächen besser ausstatten). Auch Besuchermanagement kann Teil des Systems sein: Besucher werden vorangemeldet, am Empfang per QR-Code eingecheckt, und das System druckt automatisch Besucherausweise und informiert den Gastgeber – was wiederum den Security-Prozess digitalisiert und beschleunigt.

• Energiemanagement: Durch die Verknüpfung mit Zählern und Sensoren kann ein IWMS Energiedaten sammeln und in Dashboards darstellen. So sieht das FM-Team z. B. in der Software den aktuellen Stromverbrauch, die historische Entwicklung und kann Anomalien erkennen (z. B. plötzlich hoher Nachtverbrauch durch vergessenes Licht). Man kann Energiesparmaßnahmen direkt überprüfen: Hat die neue LED-Beleuchtung den Verbrauch wie erwartet gesenkt? Die Daten liegen vor. Manche IWMS bieten sogar aktive Steuerungsmöglichkeiten, z. B. Temperaturen einstellen, jedoch übernimmt das oft weiterhin die BMS (Gebäudeleittechnik). Wichtig ist die Integration: Moderne IWMS sind keine Insellösungen, sondern integrieren IoT-Geräte, bestehende BMS und auch CAFM-Module. In Deutschland war lange der Begriff CAFM (Computer-aided Facility Management) gebräuchlich, der aber i. d. R. weniger Funktionsumfang hatte als ein IWMS und sich primär auf FM-Kerndaten fokussierte. Ein IWMS hingegen strebt einen plattformübergreifenden Ansatz an – wie Gartner definierte: ein einziges technisches System mit einer einzigen Datenbank für mehrere FM-Bereiche. Für größere Organisationen bietet sich ein IWMS geradezu an, um die zuvor separaten Datensilos (Flächenplan in Excel, Wartungslisten in Word, etc.) zusammenzuführen.

• Bedarfsanalyse und Auswahl: Am Anfang steht die Definition, welche Funktionen benötigt werden und welche Ziele man verfolgt (z. B. “Wir wollen die Workorder-Abwicklung digitalisieren und die Flächenauslastung verbessern”). Dann folgt die Marktsichtung und Auswahl eines passenden Systems – ob Cloud oder On-Premises, ob internationaler Anbieter oder GEFMA-zertifizierte lokale Software. Kriterien sind Integration (kann es unser bestehendes System X anbinden?), Benutzerfreundlichkeit (wird das Personal es annehmen?), Skalierbarkeit und natürlich Kosten. Oft werden Workshops mit Fachabteilungen und IT durchgeführt, um die Anforderungen genau festzulegen.

• Implementierung und Datenübernahme: Hat man das System, müssen die Stammdaten gepflegt werden. Bei großen Bestandsgebäuden gibt es meist bereits Grundrissdaten (CAD-Pläne), Anlagenlisten, Excel-Tabellen mit Prüfterminen usw. Diese gilt es, ins IWMS zu importieren. Häufig ist das ein heikler Schritt, denn Daten sind evtl. unvollständig oder nicht einheitlich. Möglicherweise wird im Zuge dessen eine Datenerfassungsoffensive gestartet: Alle Räume werden neu vermessen oder alle Assets mit Barcodes/Tags versehen und inventarisiert, damit das System von Tag 1 mit aktuellen, sauberen Daten arbeitet. Auch die Nutzer- und Organisationsdaten müssen hinterlegt werden (wer darf auf was zugreifen im System?). Dabei sollte man auch bereits an DSGVO-Konformität denken: Welche personenbezogenen Daten werden erfasst (z. B. Namen in Tickets) und wie schützen wir sie? Einstellungen im System können helfen (z. B. Anonymisierung nach Abschluss, Zugriffsbeschränkungen).

• Schulung und Pilotbetrieb: Das neue IWMS bringt Veränderung in die täglichen Arbeitsroutinen. Daher ist die Schulung der Mitarbeiter essenziell. Alle FM-Mitarbeiter – vom Objektleiter bis zum Servicetechniker – müssen lernen, das System zu bedienen: Wie erfasse ich eine neue Störung? Wie buche ich eine Leistung? Wie ziehe ich einen Report? Ebenso müssen die Gebäudenutzer informiert werden, wie sie künftig z. B. Anfragen stellen sollen (Kampagne: “Neues Mieterportal – ab jetzt Störungen einfach per App melden”). Oft ist es sinnvoll, das System erst in einem kleineren Rahmen zu pilotieren – vielleicht auf einem Stockwerk oder mit einer bestimmten Nutzergruppe – um Kinderkrankheiten zu erkennen und zu beheben. In dieser Phase kann man noch Prozesse justieren oder zusätzliche Schulungen ansetzen.

• Go-Live und Kontinuierliche Verbesserung: Beim offiziellen Start wird das IWMS produktiv geschaltet für das gesamte Gebäude (oder Portfolio). Man sollte in den ersten Wochen eng nachhalten, ob alles funktioniert: Kommen die Tickets korrekt an? Nutzen die Leute das System? Hier sind Rückmeldungen wichtig – manchmal zeigt sich, dass etwa ein zu kompliziertes Meldeformular die Leute abschreckt, was man dann vereinfachen kann. Das IWMS-Projekt endet nicht mit dem Go-Live: Nun beginnt der kontinuierliche Betrieb mit regelmäßigen Auswertungen. Es empfiehlt sich, jemanden in der FM-Abteilung als Systemverantwortlichen zu benennen, der die Datenqualität überwacht, das System pflegt (Updates, neue Funktionen freischalten) und als Ansprechpartner dient. Auch können nach und nach weitere Module aktiviert werden, wenn einmal der Grundstein gelegt ist.

• DSGVO-Aspekte bei IWMS: Angesichts strenger deutscher Datenschutzbestimmungen (DSGVO) ist es wichtig, personenbezogene Daten zu minimieren bzw. abzusichern. Praktische Maßnahmen: Das IWMS sollte z. B. Einstellmöglichkeiten bieten, Daten zu pseudonymisieren oder nach einer gewissen Zeit zu löschen (Stichwort: Speicherdauer). Personenbezogene Informationen könnten z. B. in Berichten nur aggregiert erscheinen. Ein gutes Beispiel gibt ein Workplace-Management-Anbieter, der betont, dass er auf Ende-zu-Ende-Verschlüsselung und anonymisierte Belegungsdaten setzt und natürlich DSGVO und ISO 27001 erfüllt. Das heißt, Sensoren erfassen Präsenz, aber nicht wer dort sitzt, und alle Daten liegen auf sicheren Servern. Solche Standards sollte man beim IWMS ebenso anlegen. Zudem sollte im Rahmen der Einführung eine Datenschutz-Folgenabschätzung (falls nötig) durchgeführt und die Mitarbeiter/Mieter über die neuen Datenerhebungen informiert werden – Transparenz schafft Vertrauen, dass die Daten für sinnvolle Zwecke (Optimierung des Arbeitsplatzes) genutzt und nicht missbraucht werden.

Insgesamt ermöglicht ein erfolgreich implementiertes IWMS dem FM-Team, den Betrieb wie auf einem Cockpit zu steuern: Ampeln zeigen den Status von Infrastruktur und Services, Kennzahlen werden automatisch erfasst und Berichte per Knopfdruck erstellt. Dies erleichtert wiederum das KPI-Monitoring und Berichtswesen, worauf der nächste Abschnitt eingeht. Außerdem schafft es die Grundlage für vorausschauendes Handeln – beispielsweise indem Trends erkannt werden (steigende Störungsmeldungen an einem bestimmten Lüfter – vielleicht bahnt sich hier ein Ausfall an?). Der Mehrwert für Mieter ist ebenso spürbar: Sie haben ein modernes Kommunikationsmedium (Portal/App), fühlen sich eingebunden und erhalten schnellere Rückmeldungen, was die Zufriedenheit steigert. Für Eigentümer ist ein IWMS ein Zeichen von Professionalität und zukunftsorientierter Bewirtschaftung – oft ein Pluspunkt bei Zertifizierungen und im Wettbewerb.

Klare Key Performance Indicators (KPIs) sind im Facility Management unerlässlich, um die Leistung der Dienstleistungen objektiv zu messen und zu steuern. Gerade in Mietobjekten dienen KPIs auch der Transparenz gegenüber Eigentümern und Mietern: Sie machen die Qualität und Effizienz des Gebäudebetriebs sichtbar.

• Typische FM-KPIs im Bürogebäude: Ein Bürogebäude hat primär das Ziel, seinen Nutzern (Mitarbeitern, Besuchern) ein komfortables, sicheres Arbeitsumfeld bereitzustellen – und das kosteneffizient und nachhaltig. Dementsprechend teilen sich KPIs oft in Kategorien wie Verfügbarkeit/Betriebssicherheit, Servicequalität/Reaktionszeiten, Hygiene/Sauberkeit, Kosten/Effizienz und Nachhaltigkeit auf.

• HVAC-Verfügbarkeit (≥ 99,5 % Betriebszeit): HVAC (Heating, Ventilation, Air Conditioning) ist entscheidend für Komfort und Gesundheit. Ein KPI von 99,5 % Uptime bedeutet, dass Heizung und Kühlung praktisch durchgängig funktionieren dürfen – Ausfälle sollen insgesamt höchstens ca. 0,5 % der Zeit auftreten. Um es greifbar zu machen: 99,5 % Verfügbarkeit im Monat entspricht nur rund 3,5 Stunden zulässiger Ausfallzeit. Dieser KPI legt die Messlatte hoch (viele SLA-Vereinbarungen im technischen Betrieb liegen eher bei 95–98 %), aber im Premium-Bürobereich durchaus realistisch: Ungeplante Ausfälle der Klimaanlage sollen die Ausnahme sein. Die Messung erfolgt z. B. über Störungsmeldungen – wie lange war eine Klimaanlage tatsächlich funktionsunfähig? Mit einem Gebäudeleitsystem kann man auch Echtzeit-Daten auswerten (z. B. Lüftungsanlage in Betrieb vs. in Störung). Ein Wert unter 99,5 % würde ein Eskalationspunkt sein, dass man Ursachen analysiert (z. B. wiederkehrende technische Probleme oder Bedienfehler).

• Helpdesk Erstreaktionszeit (≤ 15 Minuten): Dieser KPI zielt auf die Servicegeschwindigkeit. „First Response Time“ bedeutet, die Zeit vom Eingang einer Meldung bis zur ersten Reaktion an den Meldenden. Im FM-Kontext könnte das bedeuten: Wenn ein Mieter ein Problem meldet (über das Portal, E-Mail oder Telefon), bekommt er innerhalb von 15 Minuten eine Rückmeldung – sei es durch einen Anruf der Serviceleitstelle oder eine E-Mail, dass sein Ticket aufgenommen wurde und Hilfe unterwegs ist. Warum ist das wichtig? Weil selbst wenn das Problem nicht sofort gelöst wird, die Nutzer zufriedener sind, wenn sie schnell eine Bestätigung und Info erhalten. Standardwerte in der Kundenbetreuung setzen oft um die 15 Minuten als Ziel für elektronische Anfragen. Für interne FM-Helpdesks ist das ambitioniert, aber machbar, insbesondere während Servicezeiten. Man kann die Reaktionszeit per IWMS messen: Zeitstempel Eingang vs. Zeitstempel erste Kontaktaufnahme. Oft staffelt man diesen KPI nach Dringlichkeit: Kritische Meldungen (z. B. Wasserrohrbruch) Reaktion innerhalb 5 Minuten, normale Anliegen 15–30 Minuten. Ein Erreichen dieses Ziels signalisiert schnelles Servicebewusstsein.

• Reinigungsindex (≥ 90 %): Dieser Index fasst die Sauberkeitsqualität zusammen. Er kann sich aus Ergebniskontrollen ergeben, z. B. mittels eines standardisierten Prüfsystems. Eine bekannte Methode sind z. B. die APPA Cleanliness Levels oder vergleichbare Skalen, wo Level 1 sehr sauber bis Level 5 unhygienisch geht. Ein Index ≥ 90 % könnte bedeuten, dass mindestens 90 % aller bewerteten Checkpunkte die Vorgaben erfüllen – also bspw. in einer monatlichen Qualitätsinspektion mit 100 Prüfkriterien (Böden frei von Abfall, keine Staubablagerungen über 1 mm, etc.) dürfen maximal 10 Mängel festgestellt werden. Alternativ kann der Index auf Basis von Nutzerzufriedenheit mit der Sauberkeit gebildet werden (z. B. im Mieterumfrage durchschnittlich 9 von 10 Punkten für Sauberkeit). Weltklasse-Werte liegen in der Regel im 90+ % Bereich, während 80 % als gut und unter 70 % als verbesserungswürdig gelten. Durch Inspektionen, Feedback und vlt. IoT (z. B. Sensoren an Seifenspendern, die Füllstände melden) lässt sich dieser KPI steuern. Er ist wichtig, da Sauberkeit im Büro einen direkten Einfluss auf Wohlbefinden und Image hat.

• Energieintensität (kWh/m²): Das ist ein Nachhaltigkeits- und Effizienz-KPI. Gemessen wird der Energieverbrauch pro Quadratmeter (meist pro Jahr). Beispielsweise könnte das Gebäude derzeit 200 kWh/m²a verbrauchen mit dem Ziel, auf 180 kWh/m²a zu kommen. Durch das Monitoring im Energiemanagement werden diese Werte erfasst. Sie können dann monatlich/trimestriell berichtet werden – ggf. Wetterbereinigt – um die Energieeffizienz nachzuverfolgen. Ein niedrigerer Wert bedeutet geringere Betriebskosten und weniger CO₂-Emissionen. In der Immobilienwirtschaft ist dies ein zentraler Indikator, um Gebäude untereinander zu vergleichen und Potenziale zu identifizieren. Eigentümer werden diesen KPI genau beobachten, insbesondere vor dem Hintergrund von ESG und gesetzlichen Anforderungen (Stichwort: EU-Gebäuderichtlinie, die Mindeststandards für Gebäudeenergieverbrauch vorsieht).

• Weitere KPIs: Neben den genannten vier können Dutzende weitere Kennzahlen sinnvoll sein. Beispiele: Aufzugsausfallzeiten (wie viel % der Zeit war jeder Aufzug außer Betrieb), Durchlaufzeit von Work Orders (durchschnittliche Zeit von Meldung bis Abschluss), Erstlösungsquote (Prozentsatz der Tickets, die beim ersten Einsatz vollständig gelöst wurden, ohne Folgeeinsatz), Beschwerdequote (Anzahl der Beschwerden pro Monat, idealerweise sinkend oder bei Null), Budgettreue (Ist-Kosten vs. Plan-Kosten pro Quartal) und Mülltrennungsquote (Anteil recycelter Abfälle). Wichtig ist, KPIs zu wählen, die strategisch relevant sind und auf die man mit FM-Maßnahmen auch Einfluss nehmen kann.

• Monitoring und Tools: Die Überwachung dieser KPIs erfolgt heute weitgehend digital, typischerweise über Dashboards im IWMS oder BI-Tools. Viele IWMS haben eingebaute Reporting-Funktionen oder Schnittstellen zu Analytics-Software. Beispielsweise könnte ein FM-Dashboard morgens anzeigen: „Offene Tickets: 5 (davon 2 über SLA)“, „Reinigungsqualität: 92% (grün)“, „Monatlicher Stromverbrauch: 50.000 kWh (5% unter Vorjahr)“. Solche Visualisierungen ermöglichen es dem FM-Team, im Tagesgeschäft schnell den Status zu erfassen und bei Abweichungen einzugreifen. Wenn etwa der Reinigungsindex mal auf 85 % sinkt, würde das auf dem Dashboard als Warnung erscheinen – man kann dann z. B. eine außerplanmäßige Schulung des Reinigungsteams oder eine Besprechung mit dem Dienstleister ansetzen. Ein gut konfiguriertes System generiert auch automatisierte Berichte, z. B. jeden Monat ein PDF oder PowerPoint mit den KPI-Charts, das an definierte Empfänger (Eigentümervertreter, Property Manager) gemailt wird.

• Berichtswesen an Eigentümer: Eigentümer oder Asset Manager eines großen Bürogebäudes erwarten in der Regel ein regelmäßiges Reporting vom FM-Dienstleister oder internen FM-Team. Dieses Reporting sollte die wesentlichen KPIs und Ereignisse zusammenfassen. Üblich sind monatliche Reportings auf operativer Ebene und quartalsweise ausführlichere Berichte auf strategischer Ebene.

• eine Management Summary (z. B. „Im März lagen alle Kern-KPIs im grünen Bereich, keine signifikanten Störungen aufgetreten. Reinigung leicht unter Ziel, Maßnahmen ergriffen.“),

• dann Kennzahlen-Tabellen/Grafiken: z. B. Helpdesk: 120 Meldungen, 99 % innerhalb SLA reagiert, Ø Erstantwort 12 Minuten; Verfügbarkeit kritische Anlagen: 100 % (keine Ausfälle); Energie: 10 % Einsparung ggü. Vorjahr dank milder Temperaturen und Optimierung; Wartungsquote: 95 % planmäßig erledigt (ein Termin verschoben auf April).

• Zudem wesentliche Ereignisse: „24.3.2025: Wasserleck im 2. OG, binnen 30 Minuten behoben, Schaden minimal.“, „Im März wurde die Umrüstung auf LED-Beleuchtung im EG abgeschlossen – erwartet ~15 % Stromersparnis für Beleuchtung, wird beobachtet.“

• und evtl. Personalthemen (z. B. neues FM-Personal oder Schulungen) sowie geplante Aktivitäten im nächsten Monat (Wartungen, Modernisierungen).

• Ganz wichtig: Budget- und Kostenübersicht. Eigentümer interessiert, ob die Nebenkosten im Plan liegen. Daher wird der Bericht meist auch die monatlichen Ausgaben (für Reinigung, Wartung, Verbrauchskosten usw.) aufführen und etwaige Abweichungen erläutern.

Für die Mieter bzw. Nutzer erstellt man oft eine etwas andere Art von Bericht oder Info. Gewerbliche Großmieter erwarten manchmal ein Facility-Report-Meeting (z. B. quartalsweise), wo das FM-Team präsentiert, wie das Objekt performt. Hier stehen die nutzerrelevanten KPIs im Vordergrund: Also alles, was Komfort und Service betrifft (Reaktionszeiten, Sauberkeit, Zufriedenheitswerte, vielleicht auch Umweltaspekte wie „Ihr Gebäude hat im letzten Quartal 50 t CO₂ eingespart dank XY“ was auch deren Nachhaltigkeitsziele unterstützt). Man könnte z. B. einen Mieterbericht aushängen oder verteilen, der knapp zeigt: „Im Q1 wurden 300 Tickets gemeldet, im Schnitt Antwort in 10 Minuten, 98 % innerhalb eines Tages gelöst. Die Temperatur lag im Winter konstant im Sollbereich 21–23°C mit nur 2 Beschwerden. Der Reinigungsservice erreichte 93 % Zufriedenheit laut Feedback.“ Solche Informationen schaffen Vertrauen und zeigen den Mietern, dass das FM gut arbeitet. Sollte es Probleme gegeben haben, kann man transparent darstellen, was getan wurde („z. B. 2 Aufzugstörungen – Techniker war jeweils in <30 Minuten vor Ort und hat in 1h repariert. Ursache: defekter Türsensor, wurde getauscht.“).

• Ein Spezialfall ist das ESG-Reporting: Hier müssen FM-Kennzahlen wie Energie, Emissionen, Wasser, Abfall zu übergeordneten Berichten verdichtet werden (z. B. für den Jahresnachhaltigkeitsbericht des Immobilienfonds). Ein IWMS mit Nachhaltigkeitsmodul liefert diese Daten (z. B. total kWh, davon % Grünstrom, CO₂-Emissionen berechnet). Für Green-Building-Zertifikate (LEED/BREEAM) sind ebenfalls regelmäßige KPI-Auswertungen nötig. Die FM-Berichte dienen dann als Nachweis, etwa dass die Innenraum-Umweltqualität gemessen und eingehalten wird oder dass das Abfallrecycling bei >50 % liegt.

• Unterschiedliche Schwerpunkt für Eigentümer vs. Mieter: Während Eigentümer mehr auf Effizienz, Kosten und Einhaltung von Verträgen achten, interessieren Mieter primär Servicequalität und Komfort. Daher könnte ein KPI bei beiden auftauchen, aber unterschiedlich kommuniziert werden. Beispiel Aufzugsverfügbarkeit: Dem Eigentümer berichtet man nüchtern „99 % Verfügbarkeit im Q1, 3 Störungen, durchschn. Stillstandszeit 2 Stunden, alle Wartungen erfolgt“ – mit Fokus auf zuverlässigem Betrieb und Instandhaltungskosten. Den Mietern gegenüber betont man eher „Aufzüge waren zu 99 % verfügbar; eine Störung am 5. Februar wurde innerhalb 20 Minuten behoben – wir wissen, wie wichtig die Aufzüge für Ihren Tagesablauf sind, daher haben wir hier top Priorität.“ So fühlt sich der Mieter ernstgenommen.

• Regelkommunikation: Ein bewährtes Instrument sind monatliche Sitzungen zwischen FM-Leitung und Eigentümervertretung sowie Quartalsgespräche mit Mietern (z. B. Mieterausschuss). In diesen Treffen werden die KPI-Reports besprochen – positive Entwicklungen gelobt, negative Trends analysiert und Gegenmaßnahmen beschlossen. Dieser Dialog ist Teil der Governance und verhindert, dass Unzufriedenheit oder Probleme unentdeckt schwelen. Zudem können bei diesen Treffen auch neue Ziele vereinbart werden, wenn z. B. der Eigentümer neue ESG-Vorgaben hat (dann wandert vielleicht „Reduktion Papierverbrauch“ als KPI in den Katalog).

Zusammengefasst sorgen definierte und überwachte KPIs für Transparenz und Steuerbarkeit im Facility Management. Sie ermöglichen es, den „Gesundheitszustand“ des Gebäudebetriebs auf einen Blick zu erkennen und gegenüber den Stakeholdern Rechenschaft abzulegen. Regelmäßiges Reporting schafft Vertrauen: Der Eigentümer sieht, dass sein Objekt in guten Händen ist und sein Geld effizient eingesetzt wird, während die Mieter sehen, dass ihre Anliegen ernst genommen werden und kontinuierlich an einem hohen Qualitätsniveau gearbeitet wird. Mit diesem Kreislauf aus Messen-Berichten-Verbessern schlägt man die Brücke zur nächsten Thematik – dem Qualitätsmanagement und der fortlaufenden Verbesserung im FM.

Qualitätsmanagement im Facility Management bedeutet, systematisch dafür zu sorgen, dass die erbrachten Dienstleistungen konstant den Anforderungen entsprechen und dass bei Abweichungen sofort Gegenmaßnahmen und Verbesserungen eingeleitet werden. In Bürogebäuden mit hohem Publikumsverkehr und anspruchsvollen Nutzern (Mitarbeiter, Kundenbesucher) ist ein funktionierendes Qualitätsmanagement entscheidend, um z. B. Sauberkeitsstandards jederzeit einzuhalten, technische Störungen zu minimieren und insgesamt ein erstklassiges Arbeitsumfeld zu gewährleisten. Bekannte Rahmenwerke wie ISO 9001 (Qualitätsmanagementsystem) oder auch der branchenspezifische Standard ISO 41001 (FM-Managementsystem) bieten Leitplanken, die man auf die Gebäudebewirtschaftung übertragen kann: Kundenorientierung, prozessorientiertes Arbeiten, definierte Verantwortlichkeiten, Dokumentation und kontinuierliche Verbesserung stehen dabei im Vordergrund.

• Orientierung an ISO 9001 – Prozessdokumentation und Verantwortlichkeiten: ISO 9001 fordert, dass Prozesse klar beschrieben und gesteuert werden. Im FM-Kontext sollte es daher für alle wiederkehrenden Dienstleistungen Arbeitsanweisungen oder Standards geben. Beispielsweise: „Reinigung hochfrequentierter Bereiche: Der Eingangsbereich ist werktäglich bis 7:30 Uhr feucht zu reinigen; Kontrollgänge stündlich von 8–18 Uhr durch das Reinigungspersonal; Mülleimer in Lobby stündlich zu leeren oder bei > 75 % Füllstand sofort; Sanitäranlagen 3 Mal täglich vollständig reinigen (vormittags, nachmittags, abends) und nach Bedarf zwischendurch.“ Solche Vorgaben, idealerweise in einem Qualitätshandbuch oder Servicekonzept festgehalten, setzen einen messbaren Maßstab. Jeder Cleaner weiß, was erwartet wird, und der FM kann überprüfen, ob es erfüllt ist. Ebenso sollten Reaktions- und Eskalationsprozesse definiert sein: z. B. „Bei technischen Störungen: Innerhalb 5 Minuten Bestätigung an Melder, innerhalb 30 Min erste Entstörung vor Ort. Wenn nicht gelöst, Info an Abteilungsleitung und Einleitung Notfallprotokoll.“ Diese Klarheit verhindert Missverständnisse und gewährleistet eine einheitliche Herangehensweise. Jedem Prozess (Reinigung, Wartung, Sicherheit etc.) sollte ein Verantwortlicher zugewiesen sein, der für die Prozessqualität geradesteht. So weiß z. B. der Objektleiter: Er ist verantwortlich, dass die Reinigung dem Standard entspricht und unternimmt Korrekturen bei Abweichungen.

• Fokus auf hoch frequentierte Bereiche (Sauberkeit), BMS-Alarm-Genauigkeit, Aufzugsleistung:

• Hoch frequentierte Bereiche (Sauberkeit): Das sind typischerweise Lobby, Eingänge, Aufzüge, Kantine, Teeküchen, Konferenzzonen und WCs. Nutzer achten hier sehr auf Sauberkeit, und Verschmutzungen entstehen aufgrund des Andrangs rasch. Qualitätsmanagement heißt hier: engmaschige Kontrolle plus flexible Reaktion. Viele FM-Teams nutzen Checklisten, die vom Reinigungspersonal nach jedem Rundgang abgehakt werden („WC-Check: Uhrzeit, Zustand ok/unten; unterschreiben“ – das kennt man von öffentlichen WCs). Zusätzlich macht der Vorarbeiter oder ein QM-Beauftragter Stichproben am Tag. Digitale Hilfsmittel können z. B. sein: Sensoren (Bewegungssensoren oder People Counter an WC-Türen, die signalisieren, wann wieder gereinigt werden sollte, oder automatische Meldung, wenn Seifenspender leer sind). Außerdem wichtig: Feedback-Kanäle. Ein modernes Büro könnte in der App eine Funktion haben „Bewerte die Sauberkeit heute“ oder QR-Codes in Bereichen, durch die man eine Meldung schicken kann („Das Waschbecken ist schmutzig“). Durch diese Feedbacks erhält das FM Echtzeit-Indikatoren, wo nachjustiert werden muss. Das QM würde z. B. auswerten: Welche Beschwerden kamen rein? Zeigen die Tagesdiagramme, dass die Frequenzreinigungen ausreichen? Und falls nicht, die Frequenz erhöhen oder das Team verstärken. Ein Beispiel: Wenn in der Kantine nach der Mittagszeit häufig gemeldet wird „Tische schmutzig“ – könnte man daraus die Maßnahme ableiten, temporär mehr Reinigungskräfte von 12–14 Uhr einzuplanen.

• Darüber hinaus kann das FM regelmäßige Zufriedenheitsumfragen zur Sauberkeit durchführen (z. B. quartalsweise eine kurze Online-Umfrage an alle Mitarbeiter: Schulnote für Sauberkeit im Gebäude). ISO 9001 fordert, die Kundenzufriedenheit zu ermitteln – hier sind die „Kunden“ die Gebäudenutzer. Ein hoher Wert bestätigt die Qualität, ein niedriger zeigt Handlungsbedarf.

• BMS-Alarm-Genauigkeit: Das Gebäudemanagementsystem generiert Alarme (z. B. Temperatur zu hoch, Filterwechsel fällig, Pumpenstörung, Feueralarm etc.). Qualität bedeutet, diese Alarme sind verlässlich – sprich: wenige Fehlalarme, und die echten Alarme werden sofort bemerkt und korrekt behandelt. Um dies sicherzustellen, verfährt man nach dem Prinzip Plan – Do – Check – Act auch hier: Plan = Welche Sensoren/Alarme haben wir? Was sind akzeptable Toleranzen? Do = Regelmäßige Tests/Simulationen. Beispielsweise wird monatlich ein Probealarm der Brandmeldeanlage durchgeführt (in Absprache mit Feuerwehr, damit sie nicht ausrückt). Oder es wird wöchentlich ein Testlauf der Notstromanlage gefahren, um die Alarmierung zu prüfen. Check = Auswertung der Alarme: Das FM-QM könnte eine Statistik führen, wie viele Fehlalarme oder Spurious Alarms das BMS pro Monat erzeugt, und dieses Zahl minimal halten wollen. Wenn z. B. ein bestimmter Drucksensor immer mal wieder Alarm auslöst, obwohl alles ok ist, muss analysiert werden: Sensor defekt oder Empfindlichkeit falsch eingestellt? Act = Korrektur: Sensor austauschen oder Grenzwerte anpassen. Ebenso ist es qualitativ relevant, dass das zuständige Personal richtig auf Alarme reagiert. Dazu gibt es Alarm- und Notfallhandbücher, die per Schulung vermittelt werden. Beispielsweise die Vorgehensweise bei Feueralarm (worauf achten? Evakuierung einleiten?). Jedes echte Alarmereignis sollte nachträglich im Team besprochen werden (Debriefing): Lief alles nach Protokoll? Wo gab es Hürden? Das ist gelebtes Qualitätsmanagement, analog dem Crew Resource Management in der Luftfahrt. Das Ziel: Keine relevanten Alarme übersehen und keine unnötigen Fehlalarme – letzteres u. a. um keine Abstumpfung der Mitarbeiter hervorzurufen.

• Aufzugs-Performance: Hier geht es um Verfügbarkeit, Geschwindigkeit und Störungsmanagement. Qualitätskennzahlen könnten sein: Verfügbarkeit ≥ 99 % pro Aufzug, Durchschnittliche Wartezeit < 30 Sekunden zu Hauptnutzungszeiten, und Störungsbehebungszeit < 2 Stunden im Durchschnitt. Um das zu erreichen, werden Maßnahmen ergriffen wie: strikter Wartungsplan (monatl. Wartung + vierteljährliche TÜV-Inspektion), proaktiver Austausch von Verschleißteilen bevor sie ausfallen (basierend auf Aufzugsnutzung, was das IWMS tracken kann, z. B. Zähler für Fahrten), sowie ein Notdienst 24/7 mit vertraglich geregelter schneller Reaktionszeit. Wenn doch ein Aufzug stecken bleibt, ist es ein Test für die Qualität: Der Notruf muss sofort an eine besetzte Stelle gehen, die Kommunikation mit den Eingeschlossenen muss beruhigend sein, und der Service-Techniker schnellstmöglich vor Ort sein (viele Verträge schreiben <30 Minuten Reaktionszeit vor). Ein FM-QM würde solch einen Vorfall im Nachgang analysieren: Wurden die Eingeschlossenen innerhalb von X Minuten befreit? War die Information an alle Mieter (z. B. Aushang „Aufzug B temporär außer Betrieb“) schnell und angemessen? Falls es hakte – etwa Funkprobleme im Aufzugschacht verzögerten die Kommunikation – leitet man Abhilfe ein (z. B. Verstärker installieren). Außerdem sollten Aufzüge auch Performance-Tests durchlaufen: z. B. misst man gelegentlich, ob die Fahrzeit vom EG ins 10. OG dem vom Hersteller vorgegebenen Wert entspricht und ob der Aufzug genau auf Bodenniveau hält (Nivellierung). So stellt man sicher, dass Wartung und Steuerung korrekt arbeiten. Und last but not least: Nutzerumfragen zur Aufzugssituation („Fühlen Sie sich sicher im Aufzug? Sind die Kabinen immer sauber?“) fließen auch in die Qualität ein – schmutzige oder schlecht beleuchtete Kabinen mindern das Qualitätsimage, auch wenn sie technisch funktionieren.

• Digitale Mieterbefragungen und Feedback-Schleifen: Wie erwähnt, holen viele FM-Teams proaktiv Feedback ein. Digitale Mieterbefragungen sind heutzutage leicht umsetzbar, z. B. über E-Mail-Umfragen oder Einbindung ins Intranet. Einige Gebäude haben auch dedizierte Tenant-Experience-Apps, die ein Modul für Feedback enthalten. So kann man jederzeit eine kurze Umfrage starten („Zufrieden mit der Temperatur diese Woche? Daumen hoch/runter“). Qualitätsmanagement bedeutet, dieses Feedback ernst zu nehmen und auszuwerten. Ein digitaler Vorteil: Man kann Feedback gleich geografisch oder thematisch zuordnen – z. B. alle Meldungen zum Thema „Reinigung“ an den Reinigungsleiter weiterleiten. Außerdem können Frequenzanalysen gefahren werden: Wann und wo treten die meisten Beschwerden auf?
  Eine interessante Entwicklung ist der Ansatz „Predictive Cleaning“: Hier werden Sensoren (z. B. an Türen oder CO₂-Sensoren in Räumen) genutzt, um zu erkennen, wo viele Leute waren – und das Reinigungsteam erhält via App automatisch Aufgaben, dort zu säubern. Diese KI-gestützten Mechanismen verbessern die Qualität zielgerichtet und vermeiden Über- oder Unterreinigung. Das Qualitätsmanagement behält dann im Blick, ob dadurch die Zufriedenheit steigt und passt Parameter an.
  Digitale Tools erlauben auch, alle Fehlermeldungen und Korrekturmaßnahmen zu dokumentieren (im Sinne von KVP, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Ein IWMS kann zu jedem Ticket ein Feld „Ursache analysiert?“ und „Maßnahmen ergriffen?“ haben, was der Qualitätsbeauftragte ausfüllt, so bleibt nichts liegen.

• Root Cause Analysis (RCA) bei Vorfällen: Wie in ISO 9001 gefordert, sollte man nicht nur Symptome bekämpfen, sondern Ursachen. Wenn z. B. in einem Monat dreimal die Klimaanlage ausfällt, begnügt man sich nicht damit, dreimal neu zu starten, sondern fragt: Warum passiert das immer wieder? Mögliche Antwort: Der Kühlkompressor läuft ständig im Volllastbereich, überhitzt – Grund: falsche Einstellung oder unterdimensioniert. Daraus ergibt sich eine Korrekturmaßnahme: Kompressor-Einstellung anpassen oder ein weiterer Kaltwassersatz installieren etc. Solche RCAs sollte man idealerweise schriftlich festhalten (z. B. 8D-Report – in der Industrie üblich – angepasst ans FM: Darin Problem beschreiben, Sofortmaßnahme, Ursachen, Abstellmaßnahme, Wirksamkeit prüfen). Ein anderes Beispiel: Erhöhte Krankmeldungen wegen Raumluftbeschwerden in einem Trakt -> RCA zeigt, dass die Lüftungsanlage dort seit der Umbaumaßnahme nicht neu einreguliert wurde -> Maßnahme: Nachregulierung durch TGA-Ingenieur und zusätzliche Luftqualitätsmessung durchführen. Durch dieses systematische Vorgehen verbessert man die Prozessqualität nachhaltig, da man aus Fehlern lernt und sie an der Wurzel abstellt.
  ISO 9001 betont auch die Dokumentation von Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen. In der FM-Praxis könnte man daher ein Qualitätslogbuch führen: Darin werden alle signifikanten Vorfälle (z. B. Wasserschaden, größere Störung) und was man daraus gelernt hat, festgehalten. Wenn z. B. ein Wasserschaden auftrat, weil ein nicht dokumentierter Absperrschieber nicht geschlossen war – schreibt man rein, dass man daraufhin alle unbekannten Leitungen hat nachzeichnen lassen und ins Planwerk aufgenommen hat (um dem vorzubeugen). Somit entsteht im Laufe der Zeit ein Erfahrungsschatz.

• Dokumentation und Rückverfolgbarkeit im IWMS: Ein IWMS (oder QMS-Software) fungiert als zentrales Ablagesystem für QM-Dokumente. Hierin liegen z. B.: Wartungszertifikate (z. B. ISO 9001-Zertifikat externer Dienstleister kann man hinterlegen), Reinigungsprotokolle, Prüfberichte, Schulungsnachweise der Mitarbeiter (wer hat wann Brandschutzhelfer-Kurs gemacht?). Diese lückenlose Dokumentation ist in regulierten Bereichen auch rechtlich nötig (man denke an Betreiberverantwortung – im Schadensfall muss man nachweisen, dass man alles Erforderliche getan hat). Mit einem gut gepflegten System kann man jederzeit auditfest zeigen: „Hier ist die Liste aller Prüftermine und die Nachweise, dass sie erfolgt sind.“ Bei internen Audits (die es auch im FM geben sollte, z. B. einmal pro Jahr überprüft der Qualitätsmanager stichprobenartig, ob Prozesse eingehalten werden) nutzt man diese Unterlagen, um Abweichungen zu finden und zu korrigieren.
  Zudem erlaubt das System Trendanalysen: Der Qualitätsmanager kann z. B. mit wenigen Klicks einen Bericht generieren „Entwicklung der Mieterzufriedenheit letzten 2 Jahre“ oder „Zeitreihe der Störungsanzahl pro 1000 m²“. Diese Kennzahlen fließen zurück in Management-Entscheidungen (z. B. ob man Personalkapazität erhöht oder neue Technologie anschafft).

• Kontinuierliche Verbesserung (KVP/PDCA): Qualitätsmanagement mündet immer in KVP – und das PDCA-Prinzip (Plan-Do-Check-Act) haben wir bereits mehrfach angewendet gesehen. In FM sollte es institutionalisiert sein: Es kann z. B. regelmäßige „KVP-Meetings“ geben, in denen das Team Verbesserungsvorschläge diskutiert. Mitarbeiter an der Front haben oft gute Ideen (z. B. „Warum kaufen wir nicht einen kleinen Reinigungsroboter für nach 18 Uhr? Dann sind die großen Flure schon gereinigt, wenn wir morgens kommen, und wir könnten uns auf Detailreinigung konzentrieren.“). Solche Vorschläge sollten aufgenommen und – wenn sinnvoll – umgesetzt werden. Auch Innovation Days mit Dienstleistern sind denkbar: Einmal im Jahr lädt man z. B. Hauptdienstleister ein, neue Technologien oder Methoden vorzustellen, die Qualität steigern könnten (z. B. neuartige Filter für Lüftungen, die Allergene besser rausfiltern; oder IoT-Lösungen für Toilettenpapiernachschub etc.). So bleibt man up-to-date.

Ein Spezialaspekt ist die ISO 41001 (Facility Management – Managementsysteme). Sie wurde 2018 eingeführt und spezifisch auf FM zugeschnitten. Wenn man diese Norm anstrebt, muss man ein umfassendes FM-Qualitätssystem implementieren, das auch PDCA folgt und alle oben genannten Punkte umfasst. Einige FM-Dienstleister in Deutschland sind bereits nach ISO 41001 zertifiziert und werben damit, da es ein Nachweis ist, dass sie systematisch Qualität managen. Für das Gebäude und dessen Eigentümer bedeutet eine solche Zertifizierung, dass das FM einen hohen Reifegrad hat.

Zusammengefasst sorgt ein konsequentes Qualitätsmanagement im FM dafür, dass Servicefehler kaum Chance haben, sich einzuschleichen, und dass das Niveau stetig verbessert wird. Es verbindet harte Fakten (KPIs, Audit-Checklisten) mit weichen Faktoren (Mieterfeedback, Mitarbeiterengagement) zu einem Gesamtbild der Servicequalität. Gerade in großen Bürogebäuden mit vielen Nutzern zahlt sich dies aus: Man kann sicherstellen, dass Stoßzeiten, heikle Bereiche (Hygiene, Sicherheit) etc. immer besondere Beachtung finden. Dadurch werden Beschwerden reduziert und das Vertrauen der Nutzer in das Gebäude und das FM-Team gestärkt. Letztlich ist ein gut implementiertes QMS im FM die Voraussetzung dafür, echte kontinuierliche Verbesserung leben zu können – worauf wir im nächsten Abschnitt konkreter eingehen.

Kein Gebäude und kein FM-Betrieb bleiben statisch – es gibt stets Raum für Optimierung. Der Kreislauf Plan–Do–Check–Act (PDCA), den wir bereits im Qualitätsmanagement angesprochen haben, ist der Kern kontinuierlicher Verbesserung (Continuous Improvement) und lässt sich auf viele Aspekte des Gebäudebetriebs anwenden. In Zeiten von Smart Buildings und steigendem ESG-Druck gewinnt KVP noch mehr Bedeutung: FM-Teams sollen beständig nach Wegen suchen, Gebäude umweltfreundlicher, effizienter und nutzerfreundlicher zu machen. In diesem Abschnitt zeigen wir, wie der PDCA-Zyklus praktisch im FM durchlaufen wird und nennen Beispiele – z. B. Anpassung von HVAC-Parametern zur Senkung der kWh/m², KI-unterstützte Reinigungsplanung, oder präsenzabhängige Lichtsteuerung. Außerdem betrachten wir, wie diese Innovationen in die ESG-Berichterstattung und die zukünftige Vergabe von FM-Leistungen einfließen.

• Plan: Das FM-Team identifiziert, dass die Energiekennzahl des Gebäudes (z. B. 250 kWh/m²a) höher ist als vergleichbare Objekte und beschließt, das zu verbessern. Man setzt ein Ziel, z. B. 10 % Energieeinsparung innerhalb der nächsten 12 Monate. Konkrete Planungsmaßnahmen: HVAC-Feinjustierung – z. B. die Vorlauftemperatur der Heizung um 1–2 °C absenken im Frühjahr/Herbst, die Lüftungsanlage abends eher abschalten (wenn kaum Leute im Haus sind), oder die Toleranzbänder der Raumtemperatur leicht erweitern (statt starr 22 °C, erlauben wir 21–23 °C). Ebenso plant man occupancy-basiertes Fahren: d. h. wenn Sensoren melden, dass ein Konferenzraum leer ist, fährt die Lüftung dort runter. Zweite Komponente: Beleuchtung optimieren – Einbau von präsenzabhängigen Lichtsteuerungen in Bereichen, wo bisher Licht oft unnötig brennt (Treppenhäuser, Toiletten, Tiefgarage). Dritte Idee: Schulung der Nutzer, z. B. Kampagne “Afterwork: Bitte Fenster schließen und Geräte ausschalten – gemeinsam Energie sparen!”. All das wird in einem Maßnahmenkatalog festgehalten, Verantwortliche und Termine zugewiesen. Hier fließen oft auch Empfehlungen von Energieberatern oder Audits ein.

• Do: Umsetzung der geplanten Maßnahmen. Die BMS-Einstellungen werden entsprechend angepasst: z. B. Heizkurve geändert, Lüftungszeiten neu programmiert (z. B. Mo–Fr ab 19 Uhr in Absenkbetrieb). Präsenzmelder und tageslichtabhängige Dimmung werden in einigen Testbereichen installiert (vielleicht fängt man auf einer Etage an). Nutzer werden per E-Mail und Aushängen über die Änderungen informiert (“Ab 1. Mai passen wir die Klimaregelung leicht an – soll zu höherer Energieeffizienz beitragen. Raumtemperaturen können künftig zwischen 21 und 25 °C liegen. Bitte melden Sie sich, falls es zu warm/kalt erscheint.”). Diese Kommunikation ist wichtig, um Akzeptanz zu schaffen. Gleichzeitig startet die begleitende Nutzersensibilisierung (z. B. verteilt das Facility Team kleine Aufkleber “Licht aus beim Rausgehen” an Lichtschaltern).

• Check: In den Folgemonaten werden Daten gesammelt und beobachtet. Das IWMS/Energiemonitoring liefert monatlich den Strom-, Heiz- und Kühlenergieverbrauch. Nach z. B. 3 Monaten vergleicht man: Ist der Verbrauch tatsächlich gesunken im Vergleich zur Vorjahresperiode (wetterbereinigt)? Angenommen, man stellt fest: Der Gesamtverbrauch ist um 8 % zurückgegangen – ein deutlicher Erfolg, auch wenn das Ziel 10 % war. Man prüft auch Komfort-Feedback: Sind die Mieter mit dem Raumklima zufrieden? Wenn das IWMS ein Ticketing hat, kann man zählen, ob die Anzahl der Klimabeschwerden gestiegen ist, seit man die Einstellungen änderte. Nehmen wir an, es gab kaum Beschwerden – also offenbar keine gravierende Komforteinbuße. Gut. Die Präsenzmelder-Etagen zeigen im Vergleich zur Kontroll-Etage deutlich weniger Lichtstunden (z. B. 30 % Reduktion) – so die Auswertung der Logdaten. Ferner misst man Lux-Werte und stellt fest, dass die tageslichtgesteuerte Dimmung keinen negativen Einfluss auf Helligkeit hat (Mitarbeiter haben sich nicht beschwert, die Büros sind immer noch hell genug). Das Check umfasst aber auch: Hält die Technik durch? (Z. B. ob das häufigere Ein- und Ausschalten von Lüftung oder Licht irgendwo Probleme verursacht, etwa schnellere Abnutzung). Ein solches Monitoring geht eventuell über mehrere Saisonen, da man z. B. im Sommer sehen will, wie es dann läuft.

• Act: Jetzt zieht man Schlussfolgerungen und stellt ggf. Standardprozesse um. Wenn die Maßnahmen erfolgreich waren (hier ~8 % Einsparung, Komfort ok), beschließt man sie beizubehalten und wo möglich auszuweiten (z. B. Präsenzsteuerung jetzt im ganzen Gebäude ausrollen, nicht nur auf einer Etage). Man könnte zudem neue Ziele definieren: Die restlichen 2 % Einsparung vielleicht noch durch eine kleine Investition erreichen – z. B. Pumpentausch oder durch Solarfolie auf Fenstern zur Reduktion der Klimakühlung. Oder man erkennt, dass man beim Planen etwas zu vorsichtig war und tatsächlich noch Potential hat: Act kann also auch bedeuten, eine zweite Runde PDCA mit ambitionierterem Plan starten. Wenn es Teilbereiche gab, wo es nicht ideal lief (z. B. in einem Eckbüro wurde es morgens kalt, was zu Beschwerden führte), justiert man nach – etwa dem Raum doch eine längere Heizphase morgens gönnen. Standardisierung gehört auch zu Act: Man passt nun die internen SOPs an, damit die neuen Einstellungen die “Norm” sind und nicht durch irgendwen rückgängig gemacht werden. Dokumentation: Die neuen BMS-Parameter werden protokolliert, und man hält den Erfolg im Bericht fest.

Dieses Beispiel zeigt, wie PDCA im FM greift: iterative Annäherung an Optimierung mit Datenunterstützung.

• KI-gestützte Reinigung („Smart Cleaning“): Man kann den Reinigungsplan dynamisch machen statt starr – z. B. über ein System, das IoT-Sensoren (Bewegung, Füllstände) auswertet und dem Reinigungspersonal via App Aufträge priorisiert. Plan: Pilotprojekt auf einer Toilettenanlage mit IoT-Sensoren (Zählwerk an Eingang, Füllstandsmesser in Seifenspendern). Ziel: Reinigung bedarfsgerechter einsetzen, Zufriedenheit erhöhen. Do: Sensoren installieren, Servicepersonal mit App ausstatten. Check: Auswertung – wurde tatsächlich putzen ausgelöst, wenn Frequenz hoch? Haben wir Seifenleerstände vermieden? Feedback der Putzkräfte einholen – kommen sie gut klar, sind sie effizienter? Act: Wenn erfolgreich, auf alle Sanitäranlagen ausrollen. Wenn etwa manche Sensoren Fehlalarme geben (z. B. Seifensensor reagiert falsch), bessere Sensoren beschaffen. Berichten: “Durch KI-Reinigung stieg Sauberkeitsfeedback um 15 %, Personalbedarf sank um 10 % (Einspareffekt)”. Das würde in ESG (Soziales: bessere Hygiene) und Effizienzberichte fließen.

• Nutzerkomfort durch Technik: Continuous Improvement heißt auch, neue Technologien fürs Nutzererlebnis zu nutzen. Beispiel: Raumluftqualität verbessern. Plan: Erhöhung der Frischluftzufuhr zur Nachmittagszeit, wo CO₂ oft hoch war laut Sensoren; evtl. mobile Luftreiniger in Konferenzräumen testen (z. B. wegen Pandemieerkenntnissen). Do: Maßnahmen umsetzen. Check: Messen, ob CO₂-Level nun <800 ppm bleiben. Befragung der Nutzer, ob sie sich wacher fühlen/nicht über schlechte Luft klagen. Act: Wenn ja, Standard setzen (Lüftungskonzept anpassen), und Erfolg dokumentieren (“CO₂-Durchschnittswert sank von 1000 auf 600 ppm in Besprechungsräumen, Mitarbeiter geben 20 % besseres Feedback in Umfragen”). Das kann auch in ESG-Berichte (Wohlbefinden der Mitarbeiter, ein S-Pillar) übernommen werden und macht das Gebäude attraktiver (gesundes Raumklima als Selling Point).

Wie bereits angeklungen: Jede kontinuierliche Verbesserung, besonders in Energie und Umwelt, wird in ESG-Kennzahlen übersetzt. Reduziert man kWh/m², sinkt CO₂/m² – das taucht dann im Jahresreport auf: “2025 betrug der Energieverbrauch 180 kWh/m², gegenüber 200 im Vorjahr – eine Reduktion um 10 %, was ~X Tonnen CO₂ entspricht”. Das demonstriert Engagement in der Environmental-Komponente. Auf Social-Seite könnten Verbesserungen wie barrierefreie Zugänge oder bessere Innenraumqualität gemeldet werden. Governance umfasst auch, dass man FM-Prozesse sauber dokumentiert (was ein Indikator für Risikomanagement ist).

Einerseits: Wenn man als Eigentümer sieht, dass das FM-Team durch kontinuierliche Verbesserung Kosten eingespart und Qualität erhöht hat, wird man geneigt sein, den Vertrag zu verlängern oder beim nächsten Tender diese Aspekte einzufordern. Heutzutage fragen Auftraggeber explizit: “Welche Innovationen und Verbesserungen haben Sie in den letzten Jahren bei anderen Objekten realisiert? Nennen Sie KPIs.” Anbieter, die nachweislich KVP leben, haben einen Wettbewerbsvorteil. Beispielsweise kann ein FM-Dienstleister in der Ausschreibung anführen: “Durch unseren digitalen Ansatz konnten wir bei Objekt XY die Betriebskosten um 8 % senken und die Mieterzufriedenheit von 80 auf 90 % steigern. Wir werden ähnliche Maßnahmen in Ihrem Objekt implementieren.” Das beeindruckt und erhöht die Chancen auf den Zuschlag. Laut einer ISSA-Umfrage berücksichtigen über 60 % der Auftraggeber Nachhaltigkeitsinitiativen bei der Auswahl von FM-Anbietern – mit anderen Worten: Die Fähigkeit zu innovieren (z. B. grüne Reinigung, Energiemanagement) ist zu einem Schlüsselkriterium geworden.

Andererseits: Wenn ein FM-Betrieb intern geführt wird (also Inhouse-FM beim Eigentümer), profitieren zukünftige Mieter davon: Der Eigentümer kann offensiv vermarkten, dass das Gebäude state-of-the-art gemanagt wird – z. B. “Weltklasse-Betrieb – ISO 41001 zertifiziertes FM, IWMS-basiert, mit ständiger Optimierung. Daher garantieren wir Ihnen als Mieter niedrigere Nebenkosten und hohe Servicelevels.” Das kann ein Unterscheidungsmerkmal am Markt sein.

Zudem: Erfahrungen aus Verbesserungsprojekten fließen in neue Konzepte ein – z. B. falls ein Gebäude modernisiert oder ein Neubau geplant wird, wird das FM-Team seine Lessons Learned einbringen (etwa: “Im nächsten Gebäude setzen wir gleich auf LED und Präsenzmelder überall, hat sich bewährt.”). So treibt Continuous Improvement auch die Weiterentwicklung des Immobilienportfolios an.

Zusammengefasst stellt der kontinuierliche Verbesserungsprozess sicher, dass ein Gebäude nicht nur im Betrieb optimal gemanagt wird, sondern dass es sich auch an neue Gegebenheiten anpasst: sei es an technische Innovationen, geänderte Nutzergewohnheiten (z. B. mehr Home-Office -> Flächenumwidmung in Collaboration Areas) oder an strengere gesetzliche Auflagen (z. B. CO₂-Reduktion). FM-Governance, die PDCA fest verankert hat, wird solch einen Wandel proaktiv gestalten. Dies führt zu Zufriedenheit auf allen Ebenen: Die Eigentümer sehen ihre Immobilie zukunftssicher bewirtschaftet, die Nutzer erleben ein ständig verbessertes Arbeitsumfeld, und die FM-Mitarbeiter selbst haben ein spannenderes Aufgabenfeld, in dem sie mitgestalten können.

Schlussbemerkung: Ein solides kontinuierliches Verbesserungsprogramm im FM stellt sicher, dass man nie aufhört zu fragen: “Wie können wir das Gebäude noch besser machen?” – sei es in puncto Kosten, Service oder Nachhaltigkeit. In einer Welt, die sich technologisch rasant weiterentwickelt und in der Nachhaltigkeit kein Luxus, sondern Pflicht ist, trennt genau dieser Verbesserungswille die führenden Gebäude vom Durchschnitt.