Change Management & Nutzerbeteiligung

Ein erfolgreiches Hybridmodell beschränkt sich nicht auf das Büro – es erstreckt sich auch auf die Heimarbeitsplätze der Beschäftigten. Deutsche Arbeitgeber sind verpflichtet sicherzustellen, dass Mitarbeiter auch außerhalb des Betriebs sicher und produktiv arbeiten können, und zwar im Einklang mit den Arbeits- und Gesundheitsschutzvorschriften. Das beginnt mit der Bereitstellung der richtigen Ausstattung und IT-Infrastruktur. Unternehmen stellen in der Regel Laptops, Monitore und Headsets zur Verfügung; viele bezuschussen oder finanzieren zudem ergonomisches Mobiliar (z. B. einen verstellbaren Bürostuhl oder einen Schreibtisch mit Steh-Sitz-Funktion) für das Home-Office. In Deutschland gilt: Wird formelle Telearbeit vereinbart – also ein fest eingerichteter Bildschirmarbeitsplatz im Privatbereich mit Zustimmung des Arbeitgebers –, findet die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) Anwendung. Der Arbeitgeber muss dann diesen Heimarbeitsplatz so ausstatten, als befände er sich im Büro, was einen geeigneten Schreibtisch, Bildschirm, Eingabegeräte, Beleuchtung usw. einschließt. Selbst wenn das Arbeiten von zu Hause eher informell geregelt ist (oft als „mobiles Arbeiten“ bezeichnet), ist es gängige Praxis – und wird auch vom Betriebsrat erwartet –, dass zumindest die nötigen Arbeitsmittel vom Arbeitgeber gestellt und die entstehenden Kosten übernommen werden. Mitarbeiter dürfen grundsätzlich nicht gezwungen werden, ihren privaten PC oder ihr privates Telefon dauerhaft dienstlich zu nutzen; stattdessen stellt das Unternehmen sichere Geräte bereit. Das dient nicht nur der Produktivität, sondern auch der Einhaltung der deutschen Datenschutzstandards, die eine Vermischung von privaten und beruflichen Geräten problematisch finden.

Eine robuste IT-Unterstützung für Home-Office-Nutzer ist ebenfalls entscheidend. Dazu gehört die Einrichtung von sicheren VPN-Zugängen, Zwei-Faktor-Authentisierung und verschlüsselten Verbindungen, damit Mitarbeiter über ihr Heimnetzwerk sicher auf Unternehmenssysteme zugreifen können. Die deutschen Datenschutzgesetze (einschließlich der DSGVO) verlangen, dass sensible Unternehmens- oder Kundendaten unabhängig vom Zugriffsort geschützt sind. Arbeitgeber etablieren daher klare Richtlinien für den Umgang mit Daten im Home-Office – etwa die Vorgabe, dass vertrauliche Dokumente nach Möglichkeit nicht zu Hause ausgedruckt werden sollen bzw. dass sie bei unvermeidlichem Ausdruck sicher aufbewahrt und ordnungsgemäß geschreddert werden müssen. Ein weiterer Aspekt ist sicherzustellen, dass nur befugte Personen (sprich der Mitarbeiter selbst) Zugriff auf dienstliche Daten im heimischen Umfeld haben: Die Beschäftigten werden angehalten, Familienmitgliedern keinen Zugriff auf den Arbeitslaptop zu gestatten und den Bildschirm zu sperren, sobald sie sich vom Gerät entfernen, um die Vertraulichkeit zu wahren. Viele Firmen stellen ein Diensthandy oder eine Softphone-Lösung zur Verfügung, um geschäftliche Telefonate sicher und getrennt vom privaten Anschluss führen zu können. Zudem richten IT-Abteilungen in Deutschland häufig Checks oder zumindest Richtlinien ein, um sicherzustellen, dass Heimnetzwerke der Mitarbeiter ausreichend geschützt sind (z. B. WPA2-Verschlüsselung des WLAN); bei Bedarf werden mobile Router/Hotspots zur Verfügung gestellt, um eine stabile und sichere Verbindung zu gewährleisten.

Ebenso wichtig ist die ergonomische und gesundheitliche Unterstützung für Remote-Arbeitende. Die Arbeitsschutzvorschriften (ArbSchG und ArbStättV) verpflichten den Arbeitgeber zu einer Gefährdungsbeurteilung der Arbeitsbedingungen – und dies schließt das häusliche Arbeitszimmer mit ein, wenn dort regelmäßig gearbeitet wird. Zwar können Arbeitgeber private Wohnungen ohne Zustimmung nicht einfach betreten, aber sie greifen oft auf Fragebögen oder virtuelle Beurteilungen zurück: Mitarbeiter füllen z. B. eine Checkliste zu ihrer Heim-Ausstattung aus (Stuhlhöhe, Bildschirmposition, Beleuchtung etc.), und das Unternehmen gibt daraufhin Empfehlungen oder organisiert Schulungen zur Ergonomie. Manche Arbeitgeber bieten sogar virtuelle Beratungen durch Ergonomie-Experten an oder stellen ein Budget bereit, mit dem sich Mitarbeiter z. B. eine ergonomische Tastatur, einen Monitorarm oder eine geeignete Arbeitsplatzbeleuchtung anschaffen können. Ziel ist es, Fehlhaltungen und gesundheitliche Belastungen zu vermeiden und zuhause dieselben hohen Standards zu gewährleisten wie im Büro. Die Beschäftigten erhalten Hinweise zu korrekter Haltung, regelmäßigen Pausen und dazu, sich einen möglichst ungestörten Arbeitsbereich einzurichten. Wichtig zu erwähnen: Auch im Home-Office gelten die deutschen Arbeitszeitregeln uneingeschränkt. Das heißt, selbst beim Arbeiten von zuhause müssen die Vorschriften zu maximalen Arbeitszeiten, Pausen und Ruhezeiten sowie das Sonntags- und Feiertagsarbeitsverbot beachtet werden. Arbeitgeber müssen also auch für die Heimarbeit ein Modell zur Arbeitszeiterfassung finden – sei es durch digitale Zeiterfassungstools oder Selbstaufschreibung durch die Mitarbeiter –, sodass Überstunden und Pausen dokumentiert sind und die gesetzlichen Grenzen (z. B. 8 Stunden pro Werktag nach ArbZG, ggf. verlängerbar auf 10 bei Ausgleich) eingehalten werden. Gemäß einem aktuellen Beschluss des Bundesarbeitsgerichts sind Arbeitgeber in Deutschland ohnehin verpflichtet, die Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter zu erfassen, was auch die Home-Office-Zeiten einschließt.

Was die direkte Unterstützung angeht, so stellen viele Organisationen sicher, dass ihr Helpdesk auch für Remotearbeitende gut erreichbar ist – etwa durch verlängerte Hotline-Zeiten oder Remote-Support-Tools, mit denen IT-Mitarbeiter auf den Firmenlaptops aus der Ferne Fehler beheben können. Defekte Hardware wird oft per Kurier ausgetauscht: Wenn z. B. ein Headset kaputtgeht, schickt die Firma am nächsten Tag ein Ersatzgerät nach Hause. Zudem gibt es Überlegungen zum Arbeits- und Unfallversicherungsschutz im Home-Office. Seit 2021 ist gesetzlich klargestellt, dass Unfälle, die im häuslichen Arbeitsbereich während der Arbeitszeit passieren (z. B. ein Sturz auf dem Weg vom Schreibtisch in die Küche, um einen Kaffee zu holen), als Arbeitsunfälle gelten und damit durch die gesetzliche Unfallversicherung abgedeckt sind – so wie es im Büro der Fall wäre. Dies unterstreicht, warum Arbeitgeber ihre Fürsorgepflicht auch für Heimarbeiter ernst nehmen müssen. Führende Unternehmen gehen über das rein Notwendige hinaus und kümmern sich auch um die soziale und mentale Gesundheit ihrer Remote-Belegschaft, etwa durch regelmäßige Team-Videochats, virtuelle Kaffeepausen oder die Förderung von Präsenztagen für Teambuilding, damit Heimarbeiter sich nicht isoliert fühlen. All diese Maßnahmen – von Ausrüstung und IT bis Ergonomie und Regeln – ergeben ein robustes Unterstützungsgerüst für das Home-Office. Durch diese Investitionen stellen Arbeitgeber in Deutschland sicher, dass die Arbeit von zu Hause aus nicht zum „Arbeiten zweiter Klasse“ wird, sondern denselben hohen Ansprüchen an Produktivität, Sicherheit und Gesundheitsschutz genügt, die Mitarbeiter und Gesetzgeber erwarten. Im Gegenzug können Beschäftigte die Freiheit von Home-Office-Tagen genießen, ohne Abstriche bei Komfort oder Arbeitsqualität machen zu müssen.

Ein zentrales Element moderner, flexibler Bürokonzepte ist Desk-Sharing, bei dem Mitarbeiter keinen festen Schreibtisch mehr haben, sondern Arbeitsplätze je nach Bedarf nutzen. Richtig umgesetzt ermöglicht Desk-Sharing, eine hybride Belegschaft mit weniger Schreibtischen unterzubringen und gleichzeitig ein dynamischeres, kollaboratives Arbeitsumfeld zu fördern. Der Erfolg hängt jedoch von sorgfältiger Planung, klaren Regeln und der Akzeptanz der Mitarbeiter ab. Wesentlich ist die Einführung eines intelligenten Reservierungssystems für Arbeitsplätze. Anstatt dass Beschäftigte ins Büro kommen und mühsam einen freien Platz suchen, setzen die meisten deutschen Unternehmen bei der Einführung von Desk-Sharing auf eine App oder Online-Plattform, über die Mitarbeiter im Voraus einen Schreibtisch für ihre geplanten Bürotage buchen können. Diese Buchungssysteme sind häufig in das firmenweite Kalendersystem integriert (z. B. Outlook oder Microsoft Teams), sodass – wenn jemand in seinem Kalender einträgt, am Donnerstag im Büro zu arbeiten – er oder sie direkt aufgefordert wird, einen verfügbaren Platz zu reservieren. In der Regel zeigt das Buchungstool einen digitalen Gebäudeplan oder eine Bürolandkarte mit den Schreibtischstandorten und deren Ausstattung (z. B. „mit Monitor“, „am Fenster“, „in der Nähe der Abteilung X“) an, sodass Nutzer eine informierte Wahl treffen können. Das vermittelt Kontrolle und erhöht die Zufriedenheit, was die Akzeptanz des Systems steigert. Viele Büros setzen zudem auf ein Check-in-Prinzip: Beschäftigte bestätigen vor Ort über die App oder durch das Einlesen ihres Firmenausweises am Schreibtisch, dass sie ihren reservierten Platz tatsächlich eingenommen haben. Dadurch wird der Arbeitsplatz im System als „belegt“ gekennzeichnet. Erfolgt bis zu einer bestimmten Uhrzeit kein Check-in, kann der Platz automatisch wieder freigegeben werden (z. B. nach 30–60 Minuten), um „No-Shows“ zu vermeiden, also reservierte, aber ungenutzte Schreibtische.

Moderne Desk-Sharing-Konzepte setzen vermehrt auf Sensorik, um den Buchungsprozess zu ergänzen. Kleine Präsenzsensoren (z. B. unter der Tischplatte oder in der Decke) erkennen, ob ein Arbeitsplatz tatsächlich genutzt wird. Diese Daten fließen in Dashboards ein, sodass Facility Manager in Echtzeit die Auslastung verfolgen können. Zudem lassen sich damit Abläufe automatisieren, z. B. dass ein Platz, den niemand belegt hat, nach gewisser Zeit trotz Reservierung wieder als frei gilt (wenn der Mitarbeiter spontan doch nicht gekommen ist). Wichtig ist dabei aus Datenschutz- und DSGVO-Gründen, dass solche Sensoren anonymisiert arbeiten und keine persönlichen Daten erfassen. Unternehmen achten darauf, dass die Daten aus Schreibtischbuchungen oder Sensoren nur aggregiert verwendet werden – z. B. um generelle Nutzungsgrade zu ermitteln – und nicht zur Verhaltenskontrolle Einzelner missbraucht werden. Eine transparente Kommunikation darüber, welche Daten erhoben werden und zu welchem Zweck, ist unerlässlich, oft in Abstimmung mit dem Betriebsrat. In der Tat unterliegt die Einführung von Desk-Sharing in Deutschland häufig der Mitbestimmung, da es um die Organisation von Arbeitsplätzen geht. Es empfiehlt sich, den Betriebsrat frühzeitig einzubeziehen und gemeinsam Regelungen auszuarbeiten, die die Interessen aller wahren (z. B. hinsichtlich Datenschutz und fairer Nutzungsregeln). Im Zweifelsfall schließen Arbeitgeber und Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung zum Desk-Sharing ab, in der Aspekte wie Buchungsvorlauf, Bereitstellung ergonomischer Ausstattung und Reinigung genau festgelegt sind.

Ein weiterer zentraler Baustein sind Benimmregeln und Leitlinien für die Nutzer. In einem Desk-Sharing-Büro sitzt ein Mitarbeiter unter Umständen jeden Tag woanders, möglicherweise neben wechselnden Kollegen. Damit dies funktioniert, implementieren Unternehmen in der Regel eine Clean-Desk-Policy: Am Ende des Arbeitstags muss jeder Nutzer seinen Arbeitsplatz aufräumen und alle persönlichen Gegenstände und Unterlagen entfernen. Sämtliche sensiblen Dokumente sind wegzuschließen (dafür werden meist persönliche Schließfächer bereitgestellt) oder digital zu speichern und dann sachgerecht zu vernichten. Ein sauberer Schreibtisch stellt sicher, dass der nächste Nutzer einen ordentlichen Arbeitsplatz vorfindet, und ist gleichzeitig ein wichtiger Beitrag zum Datenschutz – es wird vermieden, dass vertrauliche Informationen über Nacht offen herumliegen. Außerdem werden Beschäftigte geschult, Rücksicht auf Lärm und die Kollegen zu nehmen: Telefonate sollten idealerweise in dafür vorgesehenen Telefonkabinen oder separaten Räumen geführt werden, für virtuelle Meetings benutzt man ein Headset, und Gespräche in der Teamzone führt man in gedämpfter Lautstärke. Viele modernisierte Büros bieten akustisch abgeschirmte Telefonboxen oder Kleinst-Konferenzräume an, damit spontane Absprachen oder Zoom-Calls nicht das gesamte Großraumbüro beschallen. Eine weitere Verhaltensregel lautet, Buchungen und Räume zu respektieren: Wenn jemand einen Platz reserviert hat, sollte kein anderer sich dorthin setzen – umgekehrt gilt, dass Mitarbeiter ihre Reservierung stornieren, falls sie doch nicht ins Büro kommen, um den Platz freizugeben.

Um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu steigern, führen Unternehmen Desk-Sharing häufig zunächst pilotweise in einer Abteilung oder auf einer Etage ein, holen Feedback ein und justieren nach. Change-Management bedeutet hier auch, den emotionalen Aspekt zu berücksichtigen: Manche Mitarbeiter empfinden den Verlust ihres eigenen „Reviers“ oder ihrer festen Routine als Einschnitt. Arbeitgeber können dem entgegenwirken, indem sie Alternativen zum persönlichen Schreibtisch bieten: Persönliche Spinde oder mobile Rollcontainer für Arbeitsmaterialien, und die Erlaubnis, in gewissem Umfang eigene Arbeitsutensilien täglich mitzubringen (z. B. die bevorzugte ergonomische Maus oder ein kleines Familienfoto, das man am Morgen aufstellt und abends wieder mitnimmt). Hilfreich ist es auch, die Vorteile herauszustellen: Durch die Einsparung von Fläche und Kosten mittels Desk-Sharing kann das Unternehmen etwa in bessere Ausstattung oder Gemeinschaftsbereiche investieren. Zudem eröffnet Desk-Sharing den Mitarbeitern neue Freiheiten – z. B. täglich ihren Platz frei zu wählen, vielleicht mal in Fensternähe oder in der Nähe eines bestimmten Teams. Ein fair gestaltetes System vermeidet, dass immer die gleichen Personen die „besten“ Plätze bekommen: Manche Tools haben dafür zufällige Zuweisungsmodi oder zumindest die Möglichkeit für Administratoren, bei Bedarf steuernd einzugreifen. Oft werden auch Bereichs- oder Teamzonen definiert, sodass Mitarbeiter zwar keinen festen Platz, aber zumindest einen festen Bereich haben, in dem sie sich bevorzugt aufhalten (so sitzt die Marketing-Abteilung meist im selben Abschnitt, wenn auch täglich an anderen Tischen).

Es nutzt ein intelligentes Desk-Sharing-System Technologie (Buchungssoftware, Sensoren, Analytics), um Flächen effizient zu bewirtschaften, bleibt dabei jedoch sensibel für die Bedürfnisse und Rechte der Menschen. Richtig umgesetzt kann es den Flächen- und Ressourcenverbrauch deutlich senken (was Kosten spart und ökologisch vorteilhaft ist) und gleichzeitig die bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern, indem starre Zuordnungen aufgebrochen werden. Es unterstützt zudem die Hybridstrategie, indem es anerkennt, dass nicht jeder Mitarbeiter jeden Tag vor Ort ist – das Büro wird vom individuell zugewiesenen Arbeitsplatz zum flexiblen, gemeinsam nutzbaren Gut. Für Facility Manager bedeutet der Betrieb einer Desk-Sharing-Umgebung eine permanente Aufgabe: Sie müssen Nutzungsdaten auswerten, die Anzahl der Arbeitsplätze oder die Buchungsregeln anpassen, wenn bestimmte Bereiche überbucht oder unternutzt sind, und die Reinigung sowie Wartung entsprechend organisieren (z. B. tägliche Desinfektion von gemeinsam genutzten Tischen, Bereitstellung von Desinfektionstüchern für Nutzer etc.). Der Lohn ist eine dynamischere Arbeitswelt, die dem agilen Arbeitsstil von heute gerecht wird – und das im Rahmen der deutschen arbeitsrechtlichen und kulturellen Anforderungen an Fairness und Mitbestimmung.

Neben individuellen Arbeitsplätzen stellen zunehmend auch temporär buchbare Projekt- und Teamflächen einen wichtigen Baustein der hybriden Arbeitswelt dar. Dabei handelt es sich um flexible Bereiche, die von Teams für einen begrenzten Zeitraum – einige Tage, Wochen oder wenige Monate – als gemeinsamer Arbeitsort reserviert werden können, um intensiv und fokussiert an einem Vorhaben zu arbeiten oder sich als Einheit räumlich zu konzentrieren. Im Gegensatz zu dauerhaft zugewiesenen Abteilungen oder Konferenzräumen, die statisch vergeben sind, können solche „Pop-up-Flächen“ je nach aktuellem Bedarf umgewidmet und neu zugeteilt werden. So richten Unternehmen beispielsweise offene Zonen oder abgeschlossene Räume ein, die als „Projektwerkstätten“ fungieren und von einem Team gebucht werden können, wenn ein wichtiges Vorhaben ansteht, das enge persönliche Zusammenarbeit erfordert. Ein Entwicklungs-Team, das einen Produkt-Launch vorbereitet, eine Consulting-Gruppe, die an einem Angebot für einen Großkunden feilt, oder ein Scrum-Team in einem agilen Softwareprojekt – sie alle profitieren davon, zeitweilig einen dedizierten Bereich nur für sich zu haben. Diese Flächen sind entsprechend ausgestattet, um intensive Zusammenarbeit zu unterstützen: Meist finden sich dort verschiebbare Tische, reichlich Whiteboards oder beschreibbare Wände, Pinnwände für Pläne und Ideen, modular einrichtbare Möbel und eine gute medientechnische Ausstattung (große Bildschirme, Videokonferenzanlagen), damit das Team auch mit externen oder remote zugeschalteten Kollegen interagieren kann.

Ein beliebtes Konzept ist das des „Innovation Lab“ oder „Scrum-Bereichs“. In einem großen deutschen Bürogebäude kann das zum Beispiel wie ein Kreativstudio aussehen, mit beschreibbaren Flächen ringsum, Design-Thinking-Utensilien (Post-its, Moderationsmaterial, Prototyping-Kits) und vielleicht flexiblen Trennwänden für Breakoutsessions. Das Entscheidende ist die Anpassungsfähigkeit: Eine solche Fläche kann in der einen Woche einer Marketingabteilung samt eingeladenem Kundenteam für Co-Creation-Workshops dienen, im nächsten Monat als temporärer Trainingsraum oder als interne Hackathon-Arena genutzt werden. Das Facility Management koordiniert die Reservierung dieser Teamflächen, oft über das gleiche System, das auch für Raumbuchungen genutzt wird. Allerdings gelten für diese längerfristigen Buchungen meist spezielle Regeln, um Fairness und Effizienz sicherzustellen. Beispielsweise könnte festgelegt sein, dass ein Projektbereich maximal drei Wochen am Stück reservierbar ist und danach – falls noch benötigt – die Buchung erneuert werden muss, damit kein Team monatelang eine attraktive Fläche blockiert, die auch andere nutzen könnten. Zudem wird die Nutzung überwacht: Bleibt ein reservierter Teamraum regelmäßig ungenutzt, weil das Team doch überwiegend remote arbeitet, behält sich das Facility Management vor, die Zuteilung zu überprüfen und gegebenenfalls den Raum früher freizugeben.

Die Möglichkeit, Grundrisse flexibel dem Bedarf anzupassen, ist ein zentraler Gewinn dieser temporären Flächen. In der Zeit vor den Hybridmodellen hatten Büros oft große Besprechungsräume oder komplette Abteilungen, die zeitweise leerstanden. Nun kann – wenn ein bestimmter Bereich durch Home-Office weniger ausgelastet ist – ein Teil der Fläche vorübergehend als multifunktionale Teamzone umgewidmet werden. Einige Büros nutzen dazu mobile Wandsysteme oder modulare Möbel, die es erlauben, einen abgeschlossenen Projektraum zu schaffen oder ihn bei Nichtgebrauch wieder zu öffnen. Beispielsweise können Rolltrennwände mit Whiteboards einen halb abgeschlossenen Bereich bilden, der nach Ende des Projekts schnell wieder abgebaut wird, um ein Open-Space-Bereich herzustellen. Diese räumliche Agilität bedeutet, dass die Immobilie sich ohne teure Umbauten an wechselnde Anforderungen anpassen kann. Natürlich müssen dabei weiterhin die deutschen Bau- und Sicherheitsvorschriften eingehalten werden: Auch temporäre Konfigurationen dürfen keine Rettungswege verstellen, und falls sich die Nutzung einer Fläche wesentlich ändert (z. B. wenn ein offener Bereich temporär als Workshopraum mit 20 Personen genutzt wird), muss die Kapazität hinsichtlich Brandschutz und Belüftung ausreichend sein. In der Praxis werden jedoch solche Nutzungsänderungen meist innerhalb bereits genehmigter Szenarien durchgeführt. Oft hat man im Vorfeld mehrere Möblierungspläne erarbeitet und behördlich oder intern durch die Sicherheitsfachkräfte freigeben lassen, zwischen denen man bedarfsweise wechselt.

Die Anwendungsfälle für temporäre Teamflächen sind vielfältig. Etwa kann ein auswärtiges Projektteam eine Zeit lang vor Ort mit den zentralen Kollegen zusammenarbeiten und dafür einen Teamraum beziehen. Oder ein bereichsübergreifendes „Tiger Team“, das ein dringendes Problem lösen soll, sitzt für einige Tage konzentriert zusammen in einem Projektraum („Task Force“-Raum). Auch firmeninterne Veranstaltungsformate wie eine Innovationswoche, ein bereichsübergreifender Design Sprint oder ein Hackathon lassen sich in solchen flexiblen Zonen durchführen, ohne den normalen Bürobetrieb zu stören. In kundenorientierten Branchen sieht man zudem häufig „Co-Working mit Kunden“: Man lädt ein Kundenprojektteam ein, gemeinsam mit dem eigenen Team zeitweilig im Haus zu arbeiten, um schnellere Abstimmungen zu ermöglichen. Dafür wird dann ein Projektbereich als geschützter Raum eingerichtet, ggf. mit separater Zugangsregelung, Gäste-WLAN, etc. Nach Abschluss des Projekts wird die Fläche aufgeräumt, Technik zurückgesetzt und steht dem nächsten Vorhaben zur Verfügung.

Kulturtechnisch unterstreicht das Bereitstellen solcher flexiblen Teamzonen, dass das Büro ein Ort der Zusammenarbeit ist und nicht nur Ansammlung von Einzelarbeitsplätzen. Die Mitarbeiter wissen: Wenn es darauf ankommt, dass wir uns für ein Projekt zusammensetzen, ermöglicht uns das Unternehmen einen passenden Raum. Das fördert gezielte persönliche Zusammenarbeit, insbesondere bei Projektphasen, in denen die physische Nähe Vorteile bringt – die Leute kommen dann gerne ins Büro, weil sie wissen, dort gibt es einen gut ausgestatteten Bereich, in dem sie mit ihrem Team effektiv arbeiten können. Facility Manager in Deutschland benennen diese Räume oft bewusst kreativ („Projektwerkstatt Alpha“, „Ideenlabor“, „Think Tank“), um ihren Zweck hervorzuheben und sie im Arbeitsalltag zu etablieren. Natürlich werden sie auch mit entsprechender Digitaltechnik ausgestattet: Sie verfügen in der Regel über Videokonferenzsysteme, um externe Teilnehmer einzubinden, und über Tools wie interaktive Smartboards. Die Reservierung wird meist über das normale Raumbuchungssystem abgewickelt, jedoch mit berechtigungsbasiertem Zugriff (z. B. dass ein Projektleiter über das Intranet einen Antrag stellt, den Bereich X für 2 Wochen als Projektfläche zu bekommen).

Durch solche temporär nutzbaren Teamflächen können deutsche Unternehmen Teamarbeit und Innovation fördern und gleichzeitig die Flächennutzung optimieren. Es ist ein greifbares Beispiel für „Office as a Service“: Die Arbeitsumgebung stellt sich flexibel als Service zur Verfügung, je nachdem, was aktuell gebraucht wird. Für das Facility Management bedeutet das eine etwas komplexere Steuerung – sie müssen Angebot und Nachfrage dieser Flächen balancieren und gelegentlich moderieren, wer wann welche Projektzone bekommt. Doch der Nutzen ist klar: Teams können punktuell zusammenrücken, ohne langfristig gebunden zu sein, und Flächen, die sonst leer stünden, werden mit neuem Leben gefüllt. In einer Arbeitswelt, die auf Agilität und Projektarbeit setzt, werden solche Lösungen immer mehr zum Standard in großen deutschen Büros.

Da in hybriden Arbeitsmodellen die Präsenz im Büro nicht mehr jeden Tag erforderlich ist, stellen viele Unternehmen fest, dass das Büro den Mitarbeitern einen echten Mehrwert bieten muss, um sie regelmäßig anzulocken. Ins Büro kommt man künftig vor allem für die Zusammenarbeit, den sozialen Austausch und für die Nutzung von Ressourcen, die man zu Hause nicht hat. Folglich gestalten Facility Manager in Deutschland Büros zunehmend als attraktive Anziehungspunkte und konzentrieren sich auf Einrichtungen und Gestaltungselemente, die die Vor-Ort-Zusammenarbeit fördern sowie Kreativität und informelle Begegnungen begünstigen. Ein wichtiger Baustein sind akustisch optimierte Breakout-Bereiche, in denen Kollegen sich spontan zu Besprechungen oder Brainstormings zusammenfinden können, ohne andere zu stören. Dies können gemütliche Meeting-Ecken mit Polstermöbeln und schallabsorbierenden Trennwänden oder kleine gläserne Besprechungsinseln mit guter Schalldämmung sein. Durch die Steuerung von Lärm (zum Beispiel mittels Teppichboden, Deckensegeln oder Akustikpaneelen) und die Schaffung halbprivater Nischen haben Mitarbeiter die Freiheit, kurze Team-Updates oder kreative Ideensessions direkt auf der Bürofläche abzuhalten, statt dafür immer einen formellen Konferenzraum buchen zu müssen. Diese spontanen Interaktionen sind genau das, was die Anwesenheit im Büro gegenüber rein virtuellem Arbeiten so wertvoll macht.

Ein weiterer Schlüsselfaktor ist die Entwicklung von sozialen Treffpunkten und „Third Spaces“ innerhalb des Büros, die informellen Austausch und bereichsübergreifende Begegnungen fördern. Ein großer Trend ist hier die Einrichtung von Café-ähnlichen Zonen oder gar einer vom Barista betriebenen Kaffeebar im Unternehmen. Anstelle eines kargen Pausenraums investieren Unternehmen in lebendige Café-Bereiche mit Stehtischen, unterschiedlichen Sitzgelegenheiten – von Barhockern bis zu Loungesesseln – und hochwertigen Kaffeemaschinen (bis hin zum professionellen Siebträgergerät). In manchen Firmen, gerade in größeren Technologiekonzernen oder Start-ups, gibt es tatsächlich zu bestimmten Zeiten einen Barista, der frische Espresso-Spezialitäten zubereitet. Dies ist nicht nur ein geschätztes Angebot für die Belegschaft, sondern dient als Magnet, der Leute zusammenbringt: Beim Warten auf den Cappuccino oder am Gemeinschaftstisch im Café kommt man mit Kollegen ins Gespräch, auch aus anderen Abteilungen. In Deutschland kooperieren größere Büros teils mit lokalen Bäckereien oder Caterern, um in einer Art Bistro-Bereich gesunde Snacks und Mittagessen anzubieten – das macht die Mittagspause zu einem sozialen Ereignis, für das es sich lohnt, ins Büro zu kommen. Solche Sozialbereiche können auch Freizeit- und Entspannungsangebote umfassen, zum Beispiel eine Lounge mit Tischkicker oder Tischtennisplatte, Spielekonsolen oder einfach gemütlichen Sofas, um den Austausch in lockerer Atmosphäre zu ermöglichen. Das mag wie ein „Nice-to-have“ wirken, hat aber handfeste Vorteile: Es stärkt die bereichsübergreifende Kommunikation, verbessert das Betriebsklima und kann sogar zu kreativen Ideen führen, wenn Mitarbeiter unterschiedlicher Teams ins Gespräch kommen.

Auch Gestaltungselemente, die Kreativität fördern, gehören zu einer modernen Büroattraktivität dazu. Dies kann bedeuten, dass man mit lebendigen Farben, Kunstwerken oder thematischen Dekors arbeitet, um Kollaborationsbereiche von den Fokusbereichen zu unterscheiden. Beispielsweise könnte ein Innovationsraum in anregenden Farben gehalten sein, mit beschreibbaren Wänden und flexibel arrangierbaren Möbeln für kreative Workshops. Ein Ruheraum hingegen würde eher beruhigende Farbtöne, Teppichboden und vielleicht individuelle Arbeitsnischen aufweisen. Viele deutsche Büros setzen verstärkt auf biophiles Design – also die Integration von Grünpflanzen, natürlichen Materialien und Tageslicht – um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern. Man findet vermehrt Pflanzen im Innenraum, vertikale Grünwände oder sogar kleine Indoor-Gärten in Aufenthaltszonen. Das macht den Raum nicht nur ansprechender, sondern Studien zeigen auch, dass Pflanzen Stress reduzieren und die Luftqualität verbessern. Natürlich müssen die gesetzlichen Anforderungen an Beleuchtung und Lüftung eingehalten werden (ASR A3.4 fordert z. B. ausreichend Tageslicht und freie Sicht nach außen, ASR A3.6 gute Lüftung). Über reine Compliance hinaus gehen manche Unternehmen aber noch einen Schritt weiter und statten Arbeitsbereiche mit Tageslichtlampen oder sensorgesteuerter Beleuchtung aus, die den Tagesverlauf simuliert, um ein angenehmeres Licht zu schaffen.

Auf akustische und lichttechnische Optimierung wird ebenfalls großer Wert gelegt. Kollaborationsbereiche haben häufig dimmbare Beleuchtung oder verschiedene Lichtszenarien (helleres Licht für Präsentationen oder Workshops, warmes gedämpftes Licht für informelle Plauderecken). Sie sind oft baulich von den Ruhebereichen getrennt – zum Beispiel durch schallisolierende Glaswände oder Vorhänge – damit angeregte Unterhaltungen nicht alle konzentrierten Arbeiter stören. Dadurch entsteht eine Umgebung, in der man zwar die geschäftige Atmosphäre spürt, die aber nicht in störenden Lärm umschlägt. Informelle Treffpunkte – etwa Stehtische an Flurkreuzungen, vielleicht ergänzt um einen Bildschirm oder Whiteboard – laden dazu ein, sich spontan zusammenzustellen. Diese flankieren formale Meetingräume und bieten so zusätzliche Optionen für kleine Ad-hoc-Besprechungen.

Schließlich sind auch zusätzliche Angebote für Komfort und Gesundheit Teil der Büroattraktivität, da sie indirekt die Lust erhöhen, ins Büro zu kommen. Dazu gehören zum Beispiel im Gebäude integrierte Fitnessräume oder Kooperationen mit einem nahegelegenen Fitnessstudio, sichere Fahrradabstellplätze und Duschen für Mitarbeiter, die mit dem Rad pendeln, oder ein Eltern-Kind-Zimmer für Notfälle (falls jemand sein Kind mal mitbringen muss oder stillende Mütter einen Rückzugsort brauchen). In Deutschland – wo die Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie das Wohl der Mitarbeiter einen hohen Stellenwert hat – können solche Angebote die Bereitschaft zur Büropräsenz deutlich steigern. Manche Unternehmen haben auch Ruheräume oder „Powernap“-Räume eingerichtet, in denen Mitarbeiter zwischendurch entspannen können, oder spezielle Wellness-Räume für Meditation, Yoga oder Entspannungsübungen. Natürlich müssen bei der Einrichtung solcher Bereiche die baulichen Vorschriften berücksichtigt werden (z. B. ausreichende Belüftung, Brandschutz, falls etwa eine Büroküche/Café intensiver genutzt wird). Doch diese Herausforderungen lassen sich bewältigen, zum Teil in enger Absprache mit Behörden und dem Betriebsrat. Entscheidend ist, dass das Büro als Ganzes zu einer lohnenden Destination für die Mitarbeiter wird – mit hochwertigem Kaffee und gutem Essen, Orten für sozialen Austausch, Zonen für konzentriertes Arbeiten und für Kreativarbeit sowie Serviceangeboten, die den Arbeitsalltag erleichtern oder angenehmer gestalten. So betrachten die Beschäftigten den Weg ins Büro nicht mehr als lästige Pflicht, sondern als Bereicherung: Man fährt ins Büro, weil dort der Teamgeist spürbar ist, man inspirierende Räumlichkeiten vorfindet und viele Dinge erledigen oder erleben kann, die zu Hause nicht möglich sind. Für Facility Manager bedeutet das, eng mit HR und der Geschäftsführung zusammenzuarbeiten, um diese Einrichtungen zu planen, zu finanzieren und umzusetzen, und anschließend zu evaluieren (z. B. durch Mitarbeiterfeedback oder Auslastungsmessungen der Angebote). In der hybriden Arbeitsära steht das Büro im Wettbewerb mit dem Home-Office – durch attraktive Features und eine wohldurchdachte Gestaltung wird das Büro zu einem Ort, der die Menschen freiwillig und gerne zusammenbringt und so die Unternehmensziele in puncto Kultur und Innovation unterstützt.

Im Hintergrund eines reibungslos funktionierenden hybriden Arbeitsumfelds steht eine leistungsfähige Technologieplattform, die Flächennutzung, Kommunikation und Services integriert. In Deutschland investieren viele Unternehmen in solche digitalen Gesamtlösungen, um Flexibilität zu ermöglichen und gleichzeitig den Datenschutz zu gewährleisten sowie die Kompatibilität mit bestehenden Systemen sicherzustellen. Im Zentrum steht oft eine Workplace-App bzw. ein umfassendes Buchungs- und Verwaltungssystem, das von den Mitarbeitern für alles Mögliche genutzt werden kann: von der Reservierung eines Schreibtisches oder Besprechungsraums über die Buchung eines Parkplatzes bis hin zur Anmeldung von Besuchern oder zum Zugang ins Gebäude. Dieses digitale Rückgrat fungiert als One-Stop-Interface für die Mitarbeiter. Ein Beispiel: Eine Mitarbeiterin plant, morgen ins Büro zu kommen. In der App sieht sie auf einen Blick, wie die Büroauslastung voraussichtlich sein wird, bucht sich einen freien Schreibtisch in ihrer Nähe, reserviert vielleicht gleich einen Platz in der Mittagskantine oder einen Termin im Betriebsarztzentrum – und erhält automatisch die Bestätigung, dass ihr Firmenausweis morgen für den Zutritt aktiviert ist. Dasselbe System kann ein Live-Belegungsdashboard anzeigen, sowohl für Mitarbeiter als auch für das Facility Management. So können Mitarbeiter eventuell sehen, welche Bereiche gerade hoch frequentiert sind (z. B. „Open Space 3 ist heute zu 90 % belegt“) und sich entsprechend verteilen. Für das Facility Management sind insbesondere Auswertungen und Nutzungsberichte wertvoll: Welche Tage sind generell stark frequentiert? Welche Bereiche oder Räume werden kaum genutzt? Gibt es Engpässe bei bestimmten Raumtypen?

Belegungsanalysen liefern datengestützte Einblicke und bilden die Grundlage für intelligentere Entscheidungen. Sensoren und Buchungsdaten fließen in Reportings ein, die z. B. zeigen, dass die Auslastung auf Etage 5 montags nur 20 % beträgt, während mittwochs regelmäßig alle Huddle Rooms überbucht sind. Mit solchen Informationen können Facility Manager proaktiv Maßnahmen ergreifen – etwa Etage 5 an Montagen temporär zu schließen (Heizung/Klima drosseln, Beleuchtung aus und Reinigung reduzieren, um Ressourcen zu sparen) oder weitere Huddle Rooms durch Umwidmung einzurichten. Wichtig ist in Deutschland, bei jeglicher Überwachung der Arbeitsplatznutzung die DSGVO und Mitarbeiterrechte zu beachten. Dies bedeutet oft, dass nur anonymisierte oder aggregierte Daten verwendet werden; individuelle Nutzungsprofile sind tabu, außer es ist unabdingbar und mit Zustimmung/Regelung erfolgt. Moderne Systeme bieten daher oft von Haus aus Privacy-Features: So lässt sich einstellen, dass die Namen derjenigen, die einen Schreibtisch gebucht haben, für andere Nutzer nicht sichtbar sind – stattdessen sieht man z. B. nur „gebucht“ oder allenfalls die Abteilung. Auch Zugriffe auf detaillierte Daten werden beschränkt: Das Facility Management-Team hat ggf. Einblick in personenbezogene Buchungsdaten, aber Vorgesetzte bekommen solche Informationen nicht ohne weiteres zu sehen, außer es liegt eine arbeitsrechtliche Notwendigkeit vor (was in der Praxis selten der Fall ist). Oft wird das Thema im Unternehmen durch eine Betriebsvereinbarung geregelt, die genau festlegt, welche Daten erhoben werden und wer sie zu welchem Zweck einsehen darf.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Interoperabilität der Tools. Eine nahtlose Integration mit dem bestehenden IT-Ökosystem sorgt dafür, dass die Nutzung so einfach wie möglich ist. Beispielsweise synchronisiert sich das Raumbuchungssystem mit dem E-Mail-Kalender: Wenn ein Meeting in Outlook angesetzt wird, kann gleich ein geeigneter Meetingraum vorgeschlagen und gebucht werden, und umgekehrt taucht eine Raumbuchung als Termin im Kalender auf. Die Gebäudetechnik wird ebenfalls eingebunden: Durch die Verzahnung mit dem Zugangskontrollsystem wird etwa gesteuert, dass nur diejenigen Personen ins Gebäude oder auf eine bestimmte Etage kommen, die an dem Tag auch einen Platz oder Termin haben (wobei spontane Besuche natürlich auch ermöglicht werden, z. B. über Anmeldung beim Empfang). In modernen „Smart Buildings“ kommuniziert die Workplace-Plattform sogar mit der Gebäudeleittechnik: Erkennt das System, dass an einem Tag ein ganzer Bereich nicht genutzt wird (keine Buchungen und keine Sensoraktivität), kann es automatisch die Klimatisierung dort herunterfahren oder Lichter löschen – was erheblich Energie sparen kann und Nachhaltigkeitszielen dient. Gerade in Deutschland mit seinen Energiekosten und Umweltauflagen (Stichwort Energieeinsparverordnung) sind solche automatischen Anpassungen ein Pluspunkt. Einige Gebäude verknüpfen auch die Beleuchtungssteuerung mit dem Buchungssystem: Wird ein Raum gebucht, geht kurz vorher das Licht an; ist er für den Rest des Tages frei, bleibt das Licht aus.

Die Technologieplattform umfasst auch die Kollaborationswerkzeuge selbst. Um Mitarbeitern das Wechseln zwischen Home-Office und Büro zu erleichtern, stellen Unternehmen sicher, dass digitale Kollaborationslösungen überall reibungslos verfügbar sind. Das bedeutet, dass Besprechungsräume mit erstklassiger Videokonferenztechnik ausgestattet werden, die sich einfach bedienen lässt. Immer mehr Meetingräume werden zu Hybrid-Meeting-Räumen, in denen große Displays, hochwertige Kameras und Mikrofonanlagen integriert sind, sodass Teilnehmer im Raum und remote gleichberechtigt am Gespräch teilnehmen können. Ein Mitarbeiter sollte in einen Konferenzraum gehen können, dort auf einem Touchpanel sein geplantes Meeting auswählen und damit automatisch die Teams- oder Zoom-Konferenz starten, wobei Kamera und Lautsprecher des Raums aktiviert werden – ganz ohne Kabelsalat. Diese nahtlose Verknüpfung fördert die Bereitschaft, ins Büro zu kommen, denn sie garantiert, dass vor Ort genauso gut mit Remote-Kollegen zusammengearbeitet werden kann. Ebenso sorgen Unternehmen dafür, dass die VPN/Remote-Zugänge gut mit den Vor-Ort-Netzen harmonieren: Wenn jemand z. B. im Büro sein Notebook aufklappt, meldet es sich möglichst ohne Hindernisse am Firmennetz an und synchronisiert Daten – Single-Sign-On-Konzepte tragen dazu bei. Manche Plattformen bieten auch Funktionen wie eine digitale Mitarbeiterkarte: In der App sieht man etwa, welche Kollegen heute im Büro sind und wo sie sitzen (sofern sie dem zustimmen), was spontane persönliche Treffen erleichtert.

Die GDPR-Konformität (DSGVO) ist bei all dem ein zentrales Kriterium. Deutsche Unternehmen implementieren in ihren Systemen Grundsätze des „Privacy by Design“ und „Privacy by Default“. Beispielsweise sind Profilfelder in der App zunächst minimal (man muss nicht mehr Daten eingeben als nötig, um etwas zu buchen), Standortfreigaben erfolgen nur freiwillig und zeitlich begrenzt („Ich bin heute im Büro – diese Info teilen“), und alle Datenübertragungen sind verschlüsselt. Häufig werden europäische oder deutsche Anbieter bevorzugt oder es wird vertraglich festgelegt, dass die Daten auf Servern in Deutschland/der EU gespeichert werden, um den strengen hiesigen Datenschutzanforderungen gerecht zu werden. Wenn US-Software im Einsatz ist, achten Firmen auf entsprechende Rechtsgrundlagen (z. B. EU-Standardvertragsklauseln) oder ziehen BDSG-konforme Lösungen vor. Zudem werden die Betriebsräte oft in die Auswahl der Tools einbezogen – sie sehen auf die „Mitarbeiterfreundlichkeit“ und verlangen oft Mitsprache, gerade wenn Tools theoretisch Leistungs- oder Verhaltenskontrolle erlauben würden. So wird gegebenenfalls im Tool etwas deaktiviert (z. B. keine Anzeige, wie oft ein Mitarbeiter im Büro war), um etwaige Misstrauenskultur gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Nicht zu unterschätzen ist die Usability und Flexibilität des Systems für die Nutzer. Die Plattform muss mehrsprachig sein (in der Regel mindestens auf Deutsch und Englisch verfügbar, bei internationalen Unternehmen auch weitere Sprachen), barrierefrei (z. B. mit Kompatibilität zu Screenreadern für sehbehinderte Mitarbeiter) und auf verschiedenen Geräten laufen (Smartphone, Tablet, Desktop). Sie sollte sich an veränderte Arbeitswelten anpassen lassen: Wenn ein Unternehmen neue Standorte oder neue Flächen hinzufügt, sollen diese einfach ins System integrierbar sein. Viele Systeme bieten auch Schnittstellen (APIs), sodass man etwa ein firmeneigenes Intranet-Dashboard mit Live-Belegungsdaten aus dem System speisen kann oder Anbindungen an Personalmanagement-Software schafft (z. B. dass Neuzugänge automatisch ins Buchungssystem übernommen werden). Ein typisches Beispiel für die Integration: Ein neuer Mitarbeiter erhält am ersten Tag automatisch Zugang zur App, einen kurzen Tutorial-Link zum Buchen von Arbeitsplätzen und wird eventuell in einer Mitarbeiterübersicht angezeigt, damit Kollegen ihn finden können.

Es fungiert die Plattform oft als Feedback-Kanal: Mitarbeiter können über die App bequem Meldungen machen wie „Lampe am Schreibtisch 27 defekt“ oder „Raum zu kalt“ – was die Facility-Abteilung direkt benachrichtigt, sodass diese zügig reagieren kann. Oder es werden anonyme Stimmungsabfragen eingebunden („Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer hybriden Arbeitssituation?“), um kontinuierlich Verbesserungsbedarf zu ermitteln. All dies macht die Technologie zu einem Enabler für die flexible Arbeitswelt, anstatt zu einem Hindernis. Durch eine zentrale, benutzerfreundliche Plattform behalten Mitarbeiter und Management den Überblick, und die vielen beweglichen Teile der hybriden Arbeitsorganisation greifen reibungslos ineinander. Für das Facility Management entsteht gewissermaßen ein digitaler Zwilling des physischen Arbeitsplatzes: Er spiegelt in Echtzeit wider, wer wo arbeitet, wie Räume genutzt werden und steuert automatisch bestimmte Vorgänge (vom Zugang bis zur Klimatisierung) – natürlich immer mit den entsprechenden Datenschutz- und Sicherheitsmechanismen. Mit einer soliden Plattform können Facility Manager selbst komplexe flexible Büroumgebungen effizient steuern und optimieren, während die Mitarbeiter ihren flexiblen Arbeitsalltag als einfach und unterstützt erleben – in dem Bewusstsein, dass alle Lösungen sicher und DSGVO-konform sind.

Die Umstellung auf flexible Arbeitsweisen in einem großen Unternehmen ist nicht nur ein logistisch-organisatorisches Projekt, sondern vor allem ein kultureller Wandel. Damit neue Hybrid-Policies, Desk-Sharing-Konzepte und Kollaborationsformen nachhaltig funktionieren, müssen Unternehmen diesen Wechsel aktiv begleiten und eine unterstützende Organisationskultur fördern. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Facility Management, HR, IT und dem Top-Management – ebenso wie die Einbindung der Mitarbeiter auf allen Ebenen. Einer der ersten Schritte ist die Entwicklung eines klaren und überzeugenden Kommunikationsplans. Die Belegschaft muss das „Warum“ hinter den Veränderungen verstehen: Etwa, dass hybrides Arbeiten eingeführt wird, um die Work-Life-Balance und Produktivität zu verbessern, oder dass Desk-Sharing kommt, um die Fläche effizienter zu nutzen und dafür in bessere Büroumgebungen investieren zu können. In der Kommunikation sollten die Vorteile für die Mitarbeiter hervorgehoben werden (Flexibilität, modernere Büros, weniger Pendelstress etc.), gleichzeitig aber auch mögliche Bedenken offen angesprochen werden (z. B. „Verlieren wir als Team den Zusammenhalt?“ oder „Wie wird meine Leistung beurteilt, wenn ich nicht so oft gesehen werde?“). In Deutschland, wo Vertrauen und Konsens im Betrieb wichtig sind, führen viele Unternehmen zu diesem Zweck Townhall-Meetings oder Workshoprunden durch, in denen Führungskräfte die geplanten Maßnahmen erläutern und Feedback entgegennehmen. Der Betriebsrat spielt hierbei eine maßgebliche Rolle als Vertreter der Belegschaft: Ihn früh ins Boot zu holen, schafft Vertrauen und ermöglicht es, Richtlinien so auszugestalten, dass sie fair sind und die Akzeptanz erhöhen. Beispielsweise könnte in Absprache mit dem Betriebsrat vereinbart werden, dass es keine negative Folgen für Mitarbeiter hat, wenn sie die Home-Office-Option ausgiebig nutzen, oder dass Kernpräsenzzeiten nur im Einvernehmen festgelegt werden. Solche Vereinbarungen können in einer Betriebsvereinbarung festgeschrieben werden, was allen Seiten Rechtssicherheit gibt.

Eine wirkungsvolle Unterstützung des Wandels beinhaltet Schulung und Hilfestellung. Neue Tools wie Desksharing-Apps oder VC-Systeme erfordern, dass die Nutzer wissen, wie sie funktionieren. Dies kann über kurze Erklärvideos, Live-Demos oder gar Gamification-Ansätze geschehen („Buche deinen ersten Schreibtisch und gewinne einen Kaffeegutschein“). Auch jenseits der Technik sind Schulungen hilfreich: zum Beispiel Führungsseminare zur Steuerung hybrider Teams, Workshops für Mitarbeiter, wie sie sich im Home-Office gut organisieren und abgrenzen, oder Trainings für effiziente virtuelle Zusammenarbeit. Führungskräfte müssen womöglich umlernen, Leistung an Ergebnissen statt an Anwesenheit zu bemessen (um Präsenzbias zu vermeiden). HR kann hierbei Coaches einsetzen oder Leitfäden entwickeln – z. B. ein Leitfaden „Führen auf Distanz“ mit Best Practices. Wichtig ist auch, Spielregeln für Hybridarbeit im Team festzulegen, und zwar partizipativ: etwa gemeinsame Kernarbeitszeiten oder eine Regel, dass Meetings möglichst immer mit Videokonferenzoption geplant werden, solange jemand remote ist, damit niemand ausgeschlossen wird. In deutschen Unternehmen mit ausgeprägter Mitbestimmungskultur wird so etwas oft in Team-Workshops erarbeitet und dann als „Teamvereinbarung“ festgehalten. Die Gewissheit, dass es klare, transparente Regeln gibt, nimmt vielen Mitarbeitern Sorgen vor Unklarheiten („Muss ich jetzt immer erreichbar sein?“ oder „Werde ich benachteiligt, wenn ich öfter im Home-Office bin?“).

Ganz wesentlich ist die Einbindung der Mitarbeiter in die Gestaltung der neuen Arbeitswelt. Unternehmen richten beispielsweise Arbeitsgruppen oder „Sounding Boards“ ein, in denen Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche ihre Bedürfnisse und Ideen einbringen können. So kann bereits in der Planungsphase erfragt werden, was sich die Belegschaft vom neuen Büro wünscht (mehr Ruhezonen? höhenverstellbare Schreibtische für alle? eine bessere Kantine?), oder welche Bedenken existieren. Durch Piloten – vielleicht testet man neue Regeln erst mit der IT-Abteilung oder führt Desk-Sharing zunächst in einer Niederlassung ein – kann man wertvolles Feedback sammeln und Abläufe optimieren, bevor man den Roll-out breiter macht. Diese iterative Vorgehensweise erhöht nicht nur die Qualität der Umsetzung, sondern auch die Akzeptanz, da Mitarbeiter sehen, dass ihre Rückmeldungen ernst genommen werden. Nach der Einführung sollten Feedback-Kanäle offen bleiben: regelmäßige Pulsbefragungen oder ein digitales Forum, wo Fragen gestellt und Erfolge geteilt werden können. So lässt sich die Stimmung einfangen und bei Bedarf nachsteuern. Beispielsweise könnte eine Mitarbeiterbefragung sechs Monate nach Einführung des hybriden Arbeitens zeigen, dass zwar die meisten zufrieden sind, aber einige das Gefühl haben, zu Hause von der Informationsweitergabe abgekoppelt zu sein. Daraufhin könnte man Abhilfe schaffen, indem man digitale Kommunikationsplattformen stärkt oder regelmäßige Team-Meetings einführt.

Das Verhalten der Führungskräfte hat enormen Einfluss auf die Kultur. Führungskräfte und das mittlere Management in deutschen Firmen müssen den Wandel glaubwürdig vorleben („walk the talk“). Wenn die Geschäftsleitung zwar offiziell Home-Office ermöglicht, aber selbst immer im Büro anzutreffen ist und möglicherweise Mitarbeiter nur dann wahrnimmt, wenn sie physisch präsent sind, sendet das falsche Signale. Stattdessen sollten auch Führungskräfte die hybriden Möglichkeiten nutzen und offen darüber kommunizieren („Ich bin freitags im Home-Office, um konzentriert strategische Arbeit zu erledigen“), damit sich Mitarbeiter darin bestärkt fühlen, es ihnen gleichzutun. Zudem müssen Chefs die neuen Regeln respektieren – z. B. nicht von Mitarbeitern spontan Präsenzmeetings verlangen, wenn deren Home-Office-Tag ist, oder E-Mails außerhalb der Kernarbeitszeiten schicken und sofortige Antwort erwarten. Gerade in Deutschland, wo es eine gesetzliche Pflicht zur Arbeitszeitdokumentation und Ruhezeiten gibt, gehört es zur Führungsverantwortung, auf die Einhaltung dieser Regeln auch in der hybriden Welt zu achten. Einige Unternehmen definieren neue Leitbilder oder Kernwerte, die Flexibilität, Vertrauen und ergebnisorientiertes Arbeiten betonen, und kommunizieren diese offensiv, um klarzumachen: Die Kultur wandelt sich und wir stellen uns gemeinsam darauf ein.

Um den Wandel zu verstetigen, richten Organisationen zudem Feedback-Schleifen und Verbesserungsprozesse ein. Das Facility Management könnte beispielsweise monatlich Kennzahlen zur Büronutzung und zur Zufriedenheit veröffentlichen, um transparent zu machen, wie die neue Arbeitswelt angenommen wird. HR führt vielleicht regelmäßig Gespräche mit bestimmten Teams, um herauszufinden, ob die Work-Life-Balance besser oder schlechter geworden ist oder ob es versteckte Probleme gibt (etwa Teammitglieder, die sich abgehängt fühlen). Falls nötig, werden Nachbesserungen vorgenommen: Das könnte bedeuten, eine Übung zum „digitalen Feierabend“ einzuführen, wenn viele über lange Zeiten online sind, oder einen zusätzlichen Präsenztag für Team X einzurichten, wenn man merkt, dort hapert es an Abstimmung. Es ist auch wichtig, Erfolge zu feiern und sichtbar zu machen: z. B. Geschichten von Mitarbeitern zu teilen, die dank Flexibilität Familie und Beruf stressfreier verbinden, oder Teams hervorzuheben, die im Hybridmodus ein tolles Projekt gestemmt haben – solche Beispiele geben den Kollegen Orientierung und Motivation.

In Betrieben muss bei alldem natürlich der rechtliche Rahmen wie die Mitbestimmung beachtet werden. Veränderungen der Arbeitsorganisation (Arbeitszeit, Arbeitsplatzgestaltung, Einführung neuer Technologien zur Mitarbeiterüberwachung etc.) bedürfen der Zustimmung des Betriebsrats. Insofern läuft Change Management oft parallel mit intensiven Verhandlungen und dem Abschließen von Betriebsvereinbarungen. Diese formalisieren die getroffenen Abmachungen (etwa zur Erfassung der Arbeitszeit im Home-Office oder zur Nutzung von Sensordaten). Doch jenseits der Formalien geht es um Kultur – darum, eine Haltung im Unternehmen zu etablieren, die Flexibilität nicht als Bequemlichkeit missversteht, sondern als Chance für alle. Wenn die Mitarbeiter spüren, dass Hybridarbeit mit Vertrauen, nicht mit Misstrauen, begegnet wird, dass man weiterhin Karriere machen kann, auch wenn man nicht jeden Tag am Schreibtisch im Großraumbüro sitzt, dann sinken die Vorbehalte.

Es erfordert die Einführung neuer, flexibler Arbeitsweisen eine Mischung aus guter Planung, intensiver Kommunikation und dem Willen, gemeinsam mit den Beschäftigten zu lernen. Das Facility Management übernimmt dabei oft die Rolle eines Change Agents, indem es nicht nur Tische und Räume verschiebt, sondern auch als Ansprechpartner für Fragen und Sorgen dient („Wie buche ich…?“, „Wo kann ich…?“) und eng mit HR/L&D (Learning & Development) und internen Kommunikationsteams zusammenarbeitet. Mit sorgfältigem Change Management und partizipativer Kulturentwicklung werden die Mitarbeiter nicht nur die neuen Arbeitsweisen akzeptieren, sondern aktiv unterstützen. Das Ergebnis ist eine resiliente und anpassungsfähige Unternehmenskultur, die Flexibilität schätzt und sowohl dem Unternehmenserfolg als auch den Beschäftigten zugutekommt.

Es müssen neue Bürokonzepte stets im Einklang mit einer Vielzahl von Vorschriften stehen, die dem Schutz und der Gesundheit der Beschäftigten sowie der Wahrung ihrer Persönlichkeitsrechte dienen. Flexible Arbeitsformen bringen hierbei zusätzliche Aspekte ins Spiel, denn der Arbeitsplatz erstreckt sich nun auch auf das häusliche Umfeld der Mitarbeiter. Sowohl für das physische Büro als auch für das Home-Office gelten gesetzliche Anforderungen, die Arbeitgeber und Facility Manager unbedingt berücksichtigen müssen. An erster Stelle steht die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV), welche die Anforderungen an die Einrichtung und den Betrieb von Arbeitsstätten festlegt. Gemäß ArbStättV und den konkretisierenden Technischen Regeln für Arbeitsstätten (ASR) muss auch eine flexible Büroumgebung – etwa mit Desk-Sharing oder variablen Teamflächen – sicher und ergonomisch gestaltet sein. Nach § 3a ArbStättV sind Arbeitsplätze so einzurichten, dass eine Gefährdung für die Gesundheit vermieden wird. Das gilt unabhängig davon, ob Arbeitnehmer täglich den gleichen Schreibtisch nutzen oder täglich einen anderen. Praktisch heißt das: Jeder bereitgestellte Arbeitsplatz (ob fest oder geteilt) muss mit ergonomisch geeigneter Ausstattung versehen sein. Arbeitgeber bleiben dafür verantwortlich, dass höhenverstellbare Tische, ergonomische Stühle, korrekt positionierbare Monitore und eine blendfreie Beleuchtung vorhanden sind – auch wenn mehrere Mitarbeiter diesen Platz im Wechsel nutzen. Die ASR, insbesondere ASR A1.2, definiert zudem Mindestflächen und Bewegungsflächen pro Arbeitsplatz. So wird empfohlen, dass einem Büro-Arbeitsplatz in einem Mehrpersonenbüro etwa 8–10 m² Fläche zur Verfügung stehen sollen, in Großraumbüros sogar 12–15 m² inklusive anteiliger Verkehrswege, damit ausreichend Bewegungsfreiheit und Abstand vorhanden sind. Selbst wenn also durch Desk-Sharing weniger Schreibtische als Mitarbeiter vorhanden sind, darf es an Tagen mit hoher Anwesenheit nicht zu einer unzulässigen Verdichtung kommen. Facility Manager müssen dies bei der Layoutplanung und Belegungssteuerung berücksichtigen.

Ein weiterer zentraler Regelungskomplex ist die Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV), welche die Bereitstellung und Benutzung von Arbeitsmitteln regelt. Darunter fällt, dass alle Arbeitsmittel, die Mitarbeiter nutzen – von Bürogeräten bis Mobiliar – sicher sein müssen und regelmäßig geprüft werden, sofern dies vorgeschrieben ist. Im Büro bedeutet das zum Beispiel: Elektrische Anlagen und Geräte sind gemäß DGUV Vorschrift 3 in bestimmten Intervallen zu prüfen. Auch im Home-Office bereitgestellte Geräte (etwa Laptops oder Monitore) unterliegen dieser Pflicht, sofern sie Firmeneigentum sind. In flexiblen Büros, wo z. B. Monitore an Shared Desks fest installiert sind, muss gewährleistet sein, dass diese fachgerecht montiert und gewartet werden. Höhenverstellbare Tische müssen kippsicher sein und ihre Elektrik (falls motorbetrieben) regelmäßig kontrolliert werden. Arbeitgeber haben zudem eine Unterweisungspflicht: Mitarbeiter sollten auch im Desk-Sharing-Modell wissen, wie sie die Arbeitsmittel richtig bedienen – etwa wie man Stuhl und Tisch korrekt einstellt – um Unfälle und Fehlhaltungen zu vermeiden. BetrSichV verlangt auch, dass Arbeitsmittel regelmäßig im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung bewertet werden. Das kann bedeuten, dass in die Gefährdungsbeurteilung mit aufgenommen wird, welche zusätzlichen Risiken durch flexible Nutzung entstehen (z. B. Stolpergefahr durch mehr Bewegung im Raum, hygienische Aspekte bei gemeinsamer Nutzung von Tastaturen usw.) und entsprechende Maßnahmen definiert werden (z. B. rutschfeste Kabelkanäle oder Hygieneregeln).

Brandschutz und baurechtliche Sicherheit müssen ebenfalls gewährleistet sein, auch wenn Flächen flexibel genutzt werden. Die Gestaltung von Flucht- und Rettungswegen gemäß ASR A2.3 ist strikt einzuhalten: Hauptwege im Büro müssen eine Mindestbreite (oft 1,20 m) aufweisen, Notausgänge und Feuerlöscher dürfen nicht durch bewegliche Trennwände oder Möbel verdeckt werden. Wenn mit modularen Wänden gearbeitet wird, ist bei jeder Umstellung zu prüfen, dass keine neuen „Sackgassen“ entstehen, die im Evakuierungsfall problematisch wären. Zudem orientieren sich maximale Personenzahlen in Räumen an den Rettungswegkapazitäten – auch wenn also statistisch meist nur 50 % im Office sind, muss man baurechtlich oft den vollen Besatz annehmen können. Deshalb genehmigen Brandschutzgutachter flexible Konzepte meist nur, wenn die verschiedenen möglichen Szenarien im Voraus durchdacht sind und alle im sicheren Bereich liegen. Ein Beispiel: Wenn man Großraumbüros gelegentlich als Veranstaltungsfläche nutzt, muss sichergestellt sein, dass die Zahl der anwesenden Personen dann noch zu den vorhandenen Fluchtwegen passt; falls nicht, müsste man die Teilnehmerzahl begrenzen oder temporäre zusätzliche Maßnahmen (Brandwache, Notausgangsschilder temporär anders positionieren etc.) ergreifen. Der Facility Manager hält dazu in der Regel Rücksprache mit dem Brandschutzbeauftragten oder der Fachkraft für Arbeitssicherheit. Oft gibt es Evakuierungsübungen (Räumungsübungen), die auch in der neuen Aufstellung durchgeführt werden müssen, damit alle mit der Umgebung vertraut sind.

Barrierefreiheit ist ein weiterer Aspekt, der bei Umbauten oder neuen Bürokonzepten zwingend mitzudenken ist. Das Behindertengleichstellungsgesetz sowie die Arbeitsstättenregel ASR V3a.2 schreiben vor, dass Arbeitsstätten barrierefrei zugänglich und nutzbar sein müssen, sofern dort Menschen mit Behinderungen beschäftigt sind oder sein könnten. In flexiblen Büros heißt das: Höhenverstellbare Tische helfen z. B. Rollstuhlfahrern wie auch anderen Personen, ergonomisch zu arbeiten. Bei Buchungssystemen sollte eine barrierefreie Bedienung möglich sein (z. B. Kompatibilität mit Screenreadern für sehbehinderte Mitarbeiter). Räume und Bereiche müssen so geplant sein, dass auch jemand mit Mobilitätseinschränkung oder sensorischer Einschränkung sich zurechtfindet (taktil erfassbare Markierungen, kontrastreiche Beschilderung). Falls temporäre Teamflächen in einer Empore oder Galerie eingerichtet werden, braucht es ggf. alternative Zugänge wie Rampen oder Aufzüge. Selbst temporäre Sitzstufen für informelle Teammeetings – inzwischen in manchem „coolen“ Büro zu finden – müssen zumindest ergänzend normale Sitzmöglichkeiten bieten, denn nicht jeder kann oder möchte auf Stufen sitzen oder klettern. Diese Feinheiten sind im deutschen Regelwerk tief verankert und Nichtbeachtung kann im Ernstfall als Diskriminierung gewertet werden. Daher wird beim Planen mit Architekten und Fachplanern immer ein Fokus auf universelles Design gelegt: Der Arbeitsplatz soll für alle sicher und benutzbar sein.

In Bezug auf Datenschutz und Persönlichkeitsrechte müssen flexible Arbeitsmodelle ebenso sorgfältig ausgearbeitet sein. Die Einführung von Sensoren zur Anwesenheitserfassung oder von Apps, die möglicherweise den Standort anzeigen, tangiert unmittelbar die DSGVO und das Bundesdatenschutzgesetz. Arbeitgeber müssen hier die Prinzipien der Datenminimierung und Transparenz beachten. In der Praxis werden für interne Zwecke meist Betriebsvereinbarungen zum IT-Einsatz geschlossen, die genau regeln, welche personenbezogenen Daten z. B. ein Buchungssystem speichert, wer darauf zugreifen darf und wann sie gelöscht werden. Vielfach wird festgelegt, dass keine dauerhaften Bewegungsprofile erstellt werden. So darf eine Workplace-App zwar für den Tag anzeigen, „Mitarbeiter A sitzt im Raum X“ (sofern nötig und gewünscht), aber es wird nicht erlaubt, dass Vorgesetzte im Nachhinein Reportings generieren wie „Mitarbeiter A war nur 6 Tage im letzten Monat im Büro“. Solche Auswertungen wären zustimmungspflichtig und in der Regel verwehren Betriebsräte das, um keinen indirekten Präsenzzwang entstehen zu lassen. Auch Überwachung am Heimarbeitsplatz ist streng reglementiert: Es ist unzulässig, via Webcam oder Software die Aktivitäten der Mitarbeiter zu kontrollieren. Das Vertrauen und die selbstständige Zeiteinteilung sind hier wesentlich – alles andere würde gegen § 87 BetrVG (Mitbestimmung bei Leistungskontrolle) verstoßen und auch die DSGVO verletzen. Dementsprechend werden auch in Schulungen die Führungskräfte sensibilisiert: Nicht die Kontrolle steht im Vordergrund, sondern das Ergebnis.

Was das Home-Office betrifft, so definieren ArbStättV und Technische Regeln klare Vorgaben für Telearbeitsplätze. Nach § 2 Abs. 7 ArbStättV liegt Telearbeit vor, wenn der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer einen Home-Office-Arbeitsplatz dauerhaft einrichtet und dafür Ausstattung bereitstellt. In diesem Fall muss der Arbeitgeber eine Gefährdungsbeurteilung speziell für diesen Platz machen (inkl. ergonomischer Bewertung) und den Mitarbeiter entsprechend unterweisen. Ein Beispiel: Der Arbeitgeber muss sich überzeugen, dass der Bildschirm am Telearbeitsplatz flimmerfrei ist und richtig eingestellt werden kann, dass genug Beleuchtung vorhanden ist und dass eine ergonomische Sitzgelegenheit besteht. Oft geschieht dies per Checkliste, die der Mitarbeiter ausfüllt, kombiniert mit einer Foto-Dokumentation des Heimarbeitsplatzes. Einige Unternehmen bieten auch an, dass Sicherheitsbeauftragte oder Betriebsärzte (auf freiwilliger Basis) den Heimarbeitsplatz besuchen und beraten – aber das ist sensibel, weil die Unverletzlichkeit der Wohnung gewahrt bleiben muss. Daher setzen viele auf Selbstauskunft und Schulungsvideos. Die Einhaltung der ArbStättV im Home-Office heißt im Kern: Der Arbeitgeber muss „so weit wie möglich“ vergleichbare Arbeitsbedingungen schaffen. Das kann man z. B. dadurch erreichen, dass man dem Mitarbeiter einen qualitativ gleichwertigen Bildschirm und Bürostuhl liefert wie im Büro, und ihm Anleitungen gibt, wie er richtig sitzt und den Tisch platziert (z. B. im 90-Grad-Winkel zum Fenster gegen Blendung). Einige Betriebe gewähren Zuschüsse zum Umbau eines Raumes zum Arbeitszimmer (für z. B. bessere Beleuchtung oder Schallschutz).

Eine Besonderheit in Deutschland ist auch der Unfallversicherungsschutz: Seit der Reform durch das Betriebsrätemodernisierungsgesetz 2021 werden Unfälle im Home-Office während der Arbeit so behandelt, als wären sie im Betrieb passiert. So stellte das Bundessozialgericht klar, dass selbst der Weg ins häusliche Badezimmer oder zur Küche während der Arbeitszeit versichert sein kann, sofern er einen betrieblichen Bezug hat (Urteil vom 8. Dezember 2021 – B 2 U 4/21 R). Weiterhin wurde klargestellt, dass Wegeunfälle abgedeckt sind, wenn man z. B. vom Home-Office aus das Kind zur Kita bringt, weil das in direktem Zusammenhang mit der Berufsausübung steht (man arbeitet ja zu Hause und bringt währenddessen das Kind weg). Diese Gleichstellung war wichtig, um Home-Office mit Büroarbeit rechtlich gleichwertig zu machen. Für Arbeitgeber bedeutet dies aber auch: Sie sollten alles daran setzen, dass das Unfallrisiko zu Hause gering ist, denn sie tragen letztlich die Verantwortung. Daher empfehlen viele Unternehmen ihren Mitarbeitern, auch im Home-Office für eine sichere Umgebung zu sorgen (keine Stolperfallen wie lose Kabel, ausreichende Beleuchtung, ergonomische Ausgestaltung).

Ergonomie und Gesundheitsschutz stehen sowohl im Büro als auch zu Hause im Fokus. Im Büro geben die ArbStättV und die konkretisierende Bildschirmarbeitsverordnung (heute integriert in ArbStättV) vor, dass z. B. Bildschirme frei von störenden Reflexionen sein müssen, Tische eine geringe reflektierende Oberfläche haben sollen, Klimaschutz und Lärmschutz einzuhalten sind (ASR A3.5 Raumtemperatur, ASR A3.7 Lärm). Im Zuge der Pandemie hat auch der Infektionsschutz einen Platz in Überlegungen gefunden. Zwar sind gesetzliche Corona-Arbeitsschutzregeln mittlerweile ausgelaufen (soweit keine neue pandemische Lage vorliegt), aber viele Arbeitgeber achten weiter darauf, Desinfektionsmittel bereitzustellen und die Reinigungshäufigkeit in gemeinsam genutzten Bereichen (etwa Shared Desks) hoch zu halten. Hygienekonzepte – wie regelmäßiges Lüften, was auch in der ArbStättV grundsätzlich verankert ist – werden insbesondere in Desk-Sharing-Büros gern beibehalten. So kann es Guidelines geben, dass jeder seinen Arbeitsplatz nach Benutzung mit bereitgestellten Tüchern abwischt, oder dass die Reinigungskräfte jeden Abend alle Tischoberflächen desinfizieren. Während dies nicht explizit gesetzlich gefordert ist, erhöht es doch das Sicherheitsgefühl und ist Teil der Sorgfaltspflicht des Arbeitgebers.

Bezüglich Arbeitszeit und Arbeitsschutz: Auch im Home-Office gelten das Arbeitszeitgesetz und das ArbSchG voll. Das heißt, kein Mitarbeiter darf im Home-Office die 10-Stunden-Grenze (inkl. Pausen) überschreiten, die 11 Stunden Ruhezeit über Nacht müssen eingehalten werden, Sonn- und Feiertagsarbeit bleibt tabu (mit Ausnahmen wie im Büro auch). Arbeitgeber stehen hier vor der Herausforderung, dies zu kontrollieren bzw. zu steuern, ohne in die Privatsphäre einzudringen. Viele nutzen digitale Zeiterfassungssysteme, in denen sich Mitarbeiter bei Arbeitsbeginn/ende im Home-Office ein- und ausloggen. Der EuGH hat hier ja eine Verpflichtung zur objektiven Zeiterfassung gesehen, was die deutschen Unternehmen ohnehin in Zugzwang bringt. In Kulturbezug bedeutet das: Man muss den Mitarbeitern klarmachen, dass „selbstbestimmtes Arbeiten“ nicht heißt, rund um die Uhr erreichbar zu sein. Hier greift wieder das Change Management und die Vorbildfunktion der Führung – Überstunden im Home-Office sind genauso kritisch zu sehen wie im Büro.

Compliance ist in der flexiblen Arbeitswelt keine Nebensache, sondern ein integraler Bestandteil der Planung und Umsetzung. Unternehmen achten sehr genau darauf, dass neue Lösungen konform mit ArbStättV, ASR, ArbZG, BetrSichV, DSGVO etc. sind. Oft werden Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Betriebsärzte und Datenschutzbeauftragte frühzeitig involviert, um Konzepte gegenzuchecken. Wenn etwas mal (noch) nicht 100%ig in der Vorschrift vorgesehen ist – z. B. gibt es in ArbStättV keine detaillierten Vorgaben für Desk-Sharing, weil es ein Organisationskonzept ist –, dann orientiert man sich an den Schutzzielen der Verordnung und setzt sie bestmöglich um (Stichwort: jeder Arbeitsplatz ergonomisch, keine Überbelegung, etc.). Der Lohn ist ein hybrides Arbeitsmodell, das nicht nur innovativ, sondern auch rechtssicher und vertrauenswürdig ist. Beschäftigte merken, dass ihr Arbeitgeber sich um ihre Gesundheit und Rechte kümmert – egal ob sie im Büro oder zu Hause arbeiten. Diese Sicherheit bildet letztlich die Grundlage, auf der flexible Arbeitsstrategien erfolgreich aufgebaut werden können.