Portfoliomanagement & Umnutzung

Die Umnutzung bzw. umfassende Modernisierung von Büros erfordert die Navigation durch den deutschen Bau- und Planungsrechtsrahmen. Eine Nutzungsänderung ist ein baurechtliches Vorhaben i. S. d. §§ 29 ff. BauGB und benötigt in der Regel eine neue Baugenehmigung nach der jeweiligen Landesbauordnung. Die BauNVO (Baunutzungsverordnung) legt fest, welche Nutzungen in welchen Gebieten zulässig sind – ein Gebäude im reinen Gewerbegebiet kann nicht einfach zu Wohnraum werden, ohne Genehmigung. Liegt ein Gebäude im Geltungsbereich eines Bebauungsplans, ergibt sich daraus grundsätzlich, was genehmigungsfähig ist und was nicht. Oft sind Planänderungen oder Befreiungen erforderlich, um die neue Nutzung zu gestatten. Gleichzeitig sind sämtliche einschlägigen Vorschriften (z. B. Brandschutz, Stellplätze, Wärmeschutz) für die geänderte Nutzung einzuhalten. Dieser Prozess ist komplex und zeitaufwändig, meist begleitet von Machbarkeitsstudien und intensiver Abstimmung mit den Behörden.

Jüngste Reformen zielen jedoch darauf ab, Büroumnutzungen und Nachverdichtung zu erleichtern. Das 2021 in Kraft getretene Baulandmobilisierungsgesetz änderte zahlreiche Bestimmungen in BauGB und BauNVO und verschaffte den Kommunen größeren Spielraum, Wohnungsprojekte zu genehmigen. So gelten die Vorgaben für GFZ, GRZ und BMZ nun nicht mehr als starre Obergrenzen, sondern nur noch als Orientierungswerte (§ 17 BauNVO). Zudem wird bei Befreiungen von Festsetzungen eines Bebauungsplans als Belang des Allgemeinwohls jetzt ausdrücklich die „Wohnbedürfnisse der Bevölkerung“ angeführt (§ 31 Abs. 2 Nr. 1 BauGB). Diese Änderungen ermuntern Städte, flexibler und großzügiger Umnutzungen von Büros zu Wohnzwecken zuzulassen. Viele Kommunen bieten auch eigene Anreize – etwa beschleunigte Verfahren, ermäßigte Auflagen oder sogar zusätzliche zulässige Geschossfläche – für Projekte, die brachliegende Gewerbestandorte in Wohnraum oder gemischt genutzte Quartiere transformieren.

Parallel dazu erhöhen ESG-Vorgaben und Berichtspflichten den Druck auf Bürobestände. Das Gebäudeenergiegesetz (GEG) wurde verschärft – seit 1. Januar 2024 müssen neu eingebaute Heizungen mindestens 65 % erneuerbare Energien nutzen (für Bestandsgebäude gilt eine Übergangsfrist bis 2028) und Kommunen müssen bis 2028 Wärmepläne für klimaneutrale Lösungen vorlegen. Eigentümer sehen sich also mit steigenden Anforderungen konfrontiert, ihre Altbauten energetisch nachzurüsten. Auch die EU-Taxonomie für nachhaltige Investments setzt Maßstäbe: Ein bestehendes Gebäude gilt nur dann als nachhaltig, wenn es zu den energetisch besten ~15 % des Marktes gehört oder eine Energieeffizienzklasse A aufweist. Braune (nicht taxonomie-konforme) Büros werden für Investoren und Banken entsprechend unattraktiver – grünes Kapital fließt bevorzugt in zertifizierte, energieeffiziente Objekte. Große Finanzierer überprüfen bereits die Portfolios auf Taxonomie-Konformität und fordern Nachbesserungen bei schwachen Objekten. Der Trend des Regulierers ist eindeutig: Inaktivität wird sanktioniert, während nachhaltige Gebäude durch günstigere Finanzierung und bessere Marktchancen belohnt werden. Das erhöht den Handlungsdruck, Sanierungen oder Umnutzungen von Nachzüglern nicht auf die lange Bank zu schieben.

Ein wirksames Portfoliomanagement beginnt mit einer schonungslosen Bestandsdiagnose jedes Objekts. Verantwortliche segmentieren ihre Büroportfolios nach Kriterien wie Lagekategorie (z. B. CBD vs. Peripherie), Baujahr, Energieeffizienz (Energieausweis-Klasse) und sogar Grundriss-Typologie. Diese Faktoren helfen, jene Immobilien zu identifizieren, die voraussichtlich wettbewerbsfähig bleiben, und jene, die ein hohes Risiko tragen. So ist z. B. ein Büropark aus den 1990er Jahren am Stadtrand mit schlechter Energiebilanz und tiefen Geschossflächen ein offensichtlicher Sanierungs- oder Verkaufsfall, während ein gut gelegenes Innenstadtbüro mit solider Bausubstanz, aber veralteter Technik eher für eine Kernsanierung prädestiniert ist. Eine aktuelle Untersuchung der Top-7-Städte zeigte, dass Schlüsselkriterien wie Baujahr, Lage, energetischer Zustand und Objektgröße herangezogen werden müssen, um das Umnutzungspotenzial eines Bürogebäudes realistisch einzuschätzen. Ein solches Risikomapping macht deutlich, welche Bestandsobjekte man halten und investieren sollte und welche eher zum Verkauf oder einer anderen Lösung anstehen.

Viele Eigentümer erarbeiten daher für jedes Objekt eine “Revitalisieren | Konvertieren | Abstoßen”-Entscheidungsmatrix. Hat ein Bürogebäude grundsätzlich starke Fundamentaldaten (gute Lage, flexible Struktur, brauchbarer Grundriss) und ist nur in die Jahre gekommen, bietet sich eine Revitalisierung durch Modernisierung an. Sind Gebäude zwar baulich intakt, aber als Büro mittelfristig chancenlos, kommen sie für eine Konversion in eine andere Nutzung infrage (etwa Wohnen oder Labor). Hingegen, wenn ein Objekt in allen relevanten Aspekten nicht mehr marktgerecht ist – z. B. abgelegener Standort mit Überangebot und unzeitgemäßer Bauweise – mag die beste Option sein, es abzustoßen (Verkauf oder sogar Rückbau), statt noch Kapital in ein Verlustprojekt zu stecken. Hierbei ist Disziplin entscheidend: Nicht jedes alte Büro lohnt eine Neuentwicklung, sondern es muss „alle Kästchen abhaken“, die für zukünftigen Erfolg nötig sind. Durch einen solchen klaren Kriterienkatalog können Portfoliomanager Investitionen auf die vielversprechendsten Objekte konzentrieren und für die restlichen frühzeitig Alternativen planen.

Zudem ist eine vorausschauende Szenarioplanung für verschiedene Haltedauern unerlässlich angesichts immer strengerer Standards. Manager simulieren, was mit einem Objekt passiert, wenn man es noch 5, 10 oder 15 Jahre hält: Wird eine kommende Energieverordnung die Vermietung ohne Sanierung verbieten? Ab wann würde ein hoher CO₂-Preis oder eine Nachrüstpflicht das Gebäude zur Last machen? Tools wie CRREM (Carbon Risk Real Estate Monitor) prognostizieren etwa den Zeitpunkt, an dem die Emissionen einer Immobilie über den vorgeschriebenen Zielwert steigen – einen potenziellen “Stranding Date”, der als Stichtag für Eingriffe dient. Durch diese Brille betrachtet entscheiden sich manche Eigentümer, sanierungsbedürftige Gebäude früher zu veräußern oder rascher zu modernisieren, noch bevor regulatorische Klippen zuschlagen. Der IVD betont, der Markt befinde sich in einer „Phase rapider Transformation“ – wer die Signale erkenne und entsprechend handle, dem böten sich Chancen, während Festhalten an überkommenen Strategien erhebliche Risiken berge. Praktisch bedeutet das, ESG-Risiken explizit in die Portfoliostrategie einzubauen: z. B. für jedes Objekt KPIs wie Energieintensität oder CO₂-Pfad festzulegen und schon jetzt zu entscheiden, welche Gebäude bis 2030/2035 aufgerüstet oder abgestoßen werden müssen. So lässt sich vermeiden, dass man von neuen Vorgaben oder Marktumbrüchen überrascht und gezwungen wird, unter Druck zu agieren.

Für weiterhin bewirtschaftete Büroimmobilien sind umfassende Sanierungen der Schlüssel, um ihre Wirtschaftlichkeit und ESG-Konformität langfristig zu sichern. Ein Deep Retrofit umfasst typischerweise Gebäudehülle und technische Anlagen: Verbesserung der Fassadendämmung und Verglasung, Erneuerung der Heizungs-, Klima- und Lüftungstechnik (oft Umstieg auf Wärmepumpen oder effiziente Kältemaschinen), Umstellung der Beleuchtung auf LED mit Sensorsteuerung sowie die Implementierung eines modernen Gebäudeautomationssystems. Solche Maßnahmen können den Energieverbrauch drastisch senken und das Raumklima verbessern. So erzielte ein Investor in einem 50 Jahre alten Büroturm eine ~20%ige Energieeinsparung durch etappenweise Modernisierungen – es wurden alte Leuchten ersetzt, die Fassade energetisch ertüchtigt und drehzahlgeregelte Antriebe in der Lüftungsanlage installiert, neben weiteren Schritten. Zum Retrofit gehört heute meist auch die Ausstattung als „Smart Building“ – mit IoT-Sensorik, digitalen Steuerungen und Analytik, um den Betrieb zu optimieren. Vermieter, die IoT-Beleuchtung und KI-gestütztes Energiemanagement einführen, stellen fest, dass ihre modernisierten Gebäude nicht nur Betriebskosten einsparen, sondern auch auf Mieterseite deutlich gefragter sind. Umgekehrt sehen Eigentümer, die umfangreiche Upgrades nicht finanzieren können, wie ihre Objekte der Klasse B/C zunehmend das Nachsehen haben und häufig nur noch durch alternative Nutzungen zu retten sind.

Nachhaltige Modernisierungen gehen über die Energieeffizienz hinaus und setzen verstärkt auf Kreislaufwirtschaft und CO₂-arme Baustoffe. Anstatt abzureißen und neu zu bauen (was enorme graue Emissionen verursacht), wird so viel wie möglich der bestehenden Bausubstanz weiterverwendet. In Deutschland werden bereits rund 90 % der mineralischen Bau- und Abbruchabfälle wiederverwertet – neue Sanierungsprojekte bemühen sich, diese Quote noch zu steigern. Fassadenelemente, Stützen und Betondecken werden wo immer möglich aufbereitet und im Gebäude behalten oder dem Recycling zugeführt. Bei Ergänzungen kommen Recycling-Beton, recycelter Stahl und zertifizierte nachhaltige Materialien zum Einsatz, um den embodied carbon zu reduzieren. Manche Revitalisierungen integrieren auch Holz- oder Hybridbauweisen für Aufstockungen oder Innenausbauten. Parallel wird der Bauprozess selbst umweltfreundlicher gestaltet – mit strikter Abfalltrennung, emissionsarmen Baumaschinen und Rücknahme-Konzepten für Baustoffe im Sinne der Kreislaufwirtschaft. All dies unterstützt das Ziel, Gebäude EU-Taxonomie-konform (Stichwort Do No Significant Harm) zu entwickeln und Green-Building-Zertifizierungen (DGNB, LEED etc.) zu erlangen, die ressourceneffiziente Sanierungen honorieren.

Zur Finanzierung dieser Maßnahmen nutzen Eigentümer vielfältige Förder- und Kapitalquellen. Bund, Länder und EU stellen erhebliche Mittel für energieeffiziente Upgrades bereit. So hat die Bundesförderung für effiziente Gebäude (BEG) ein Volumen von bis zu 86 Mrd. € mobilisiert und deckt bis zu 40 % der Sanierungskosten über KfW-Kredite und Zuschüsse ab. Geförderte Sanierungen sparen bereits jährlich rund 7,7 Millionen Tonnen CO₂ ein. Diese Zuschüsse verbessern die Wirtschaftlichkeit erheblich – sie enthaften gewissermaßen das grüne CapEx und stärken die Renditeerwartung selbst bei teuren Maßnahmen. Zudem unterstützt der Kapitalmarkt grüne Vorhaben durch Green Bonds und Sustainability-Linked Loans. So emittieren etwa deutsche Pfandbriefbanken (z. B. Berlin Hyp) grüne Pfandbriefe, die speziell energieeffiziente Immobilien finanzieren, und verknüpfen Darlehenskonditionen mit dem Erreichen von ESG-Kennzahlen. Eigentümer können so günstigeres Kapital erhalten, müssen aber per Covenant z. B. eine bestimmte Energieklasse nach Sanierung nachweisen. Auch auf EU-Ebene stehen Programme (wie NextGenerationEU oder REACT-EU) und Regionalfonds zur Ko-Finanzierung von energetischen Sanierungen bereit. Durch die Kombination von öffentlichen Zuschüssen, attraktivem grünem Fremdkapital und ggf. Contracting-Modellen (über Energiedienstleister) können Portfoliomanager die hohen Anfangskosten eines Deep Retrofit deutlich senken. Nachhaltigkeit wird so nicht nur zur Auflage, sondern zum finanzierbaren Geschäftsmodell, das trotz strengerer Vorschriften attraktive Renditen ermöglichen kann.

Für Immobilien, die selbst durch Sanierungen keine rentable Bürozukunft mehr haben, kommt eine Umwidmung in alternative Nutzungen in Betracht. Die drei vielversprechendsten Ansätze sind der Umbau von Büros zu Wohnungen, zu Life-Science-/Laborflächen oder zu Mixed-Use-Komplexen. Jeder dieser Wege bringt spezifische Anforderungen und Herausforderungen mit sich.

Die Umwandlung von Büros in Wohnraum erscheint angesichts knapper Wohnungen naheliegend, ist jedoch technisch und ökonomisch anspruchsvoll. Bürogebäude wurden für andere Zwecke konzipiert, daher müssen grundlegende Faktoren neu bewertet werden: Belichtung, Gebäudetiefe, Tragstruktur sowie die Leitungsinfrastruktur für Küche und Bad. Wohnungen benötigen Fenster in allen Aufenthaltsräumen – großflächige Büros mit sehr tiefen Grundrissen müssen unter Umständen durch Atrien oder Lichtschächte aufgelockert werden, um ausreichendes Tageslicht und Lüftung zu gewährleisten. Auch die Sanitärinstallation ist ein Stolperstein: Während Büros pro Etage nur wenige Nasszellen haben, brauchen Wohnungen zahlreiche Bäder und Küchen, die übereinander angeordnet werden müssen. Dies erfordert oft das Einziehen neuer Steigschächte und Leitungen. Hinzu kommen Anforderungen an den Schallschutz zwischen Wohneinheiten, ggf. der Anbau von Balkonen oder öffenbaren Fenstern und ausreichend lichte Raumhöhen (viele Büros weisen zum Glück großzügige Geschosshöhen auf, die Wohnnutzung erlauben). Jede Wohnumnutzung zieht außerdem die Einhaltung der Wohnungsbauvorschriften nach sich – vom Brandschutz (z. B. zweite bauliche Rettungswege) über Stellplatzauflagen bis zu Mindestanforderungen an natürliche Belichtung und private Freiflächen. Diese Umbauten sind komplex und bedürfen sorgfältiger Planung, was erklärt, warum Büro-zu-Wohn-Konversionen bislang eher selten umgesetzt wurden.

Trotz dieser Hürden bleibt der Wohnraumbedarf ein starkes Argument für Büro-zu-Wohn-Umnutzungen. Eine Kurzstudie für die sieben größten Städte ermittelte ein theoretisches Potenzial von rund 150.000 neuen Wohnungen durch die Umnutzung geeigneter älterer Büroflächen (ca. 10,5 Mio. m², vornehmlich in peripheren Lagen). Allein Berlin könnte etwa 30.000 Wohnungen und München 32.000 Wohnungen gewinnen, indem man vor 2000 errichtete Bürogebäude in Randlagen umwandelt. Solche Projekte können ein „nachhaltiger Beitrag“ zur Entlastung der angespannten Wohnungsmärkte sein, zumal sie Leerstandsflächen reaktivieren. Allerdings erschweren sozialpolitische Auflagen oft die Wirtschaftlichkeit. In vielen Städten gilt bei neuen Wohnprojekten eine Quote für geförderten Wohnraum von 20–30 % der Einheiten. Wird ein Bürohaus zu Wohnungen umgebaut, verlangen Kommunen zunehmend ebenfalls einen Anteil preisgedämpfter oder sozial gebundener Wohnungen – was die Erlöse drückt und das Geschäftsmodell ohne Zuschüsse kaum tragfähig macht. Tatsächlich zeigen Studien, dass solche Konversionen meist nur im gehobenen Segment wirtschaftlich darstellbar sind, während sozialer Wohnungsbau dabei kaum rentabel zu integrieren ist. Die meisten realisierten Büro-zu-Wohn-Projekte zielen daher auf freifinanzierte Miet- oder Eigentumswohnungen im mittleren und höheren Preissegment, wo Verkaufserlöse oder Mieten die hohen Umbaukosten decken. Die Politik diskutiert derweil Förderanreize (z. B. Steuererleichterungen oder Zuschüsse), um dennoch einen Anteil bezahlbarer Wohnungen bei Konversionen zu ermöglichen. Insgesamt kann eine Büro-zu-Wohn-Umnutzung, wo technisch machbar, eine Win-win-Situation darstellen – sie schafft dringend benötigten Wohnraum und absorbiert überschüssige Büroflächen. Doch ihr Erfolg hängt von sorgfältiger Planung, förderlichen Rahmenbedingungen und oft von öffentlicher Unterstützung ab, um auch soziale Ziele realisieren zu können.

Ein weiterer Weg ist der Umbau von Büros in Labor- und Forschungsflächen für die Life-Sciences-Branche. Deutschlands Life-Science-Sektor boomt – das Land steht in Europa an zweiter Stelle (hinter dem UK) nach der Anzahl an Life-Science-Unternehmen und verfügt über mehrere erkennbare Cluster in Berlin, Hamburg, Rhein-Main, München, dem Ruhrgebiet und der Region Heidelberg. Führende Unternehmen wie Bayer AG und Merck prägen diese Standorte und treiben den Ausbau von Forschungseinrichtungen voran. Insgesamt arbeiten über 330.000 Beschäftigte in knapp 2.100 Life-Science-Firmen in Deutschland – entsprechend groß ist die Nachfrage nach spezialisierten Immobilien (Laboren, Biotech-Inkubatoren, Pharmaproduktionsstätten), für die herkömmliche Büros nur mit erheblichem Umbau taugen. Voraussetzung für eine sinnvolle Büro-zu-Labor-Konversion ist zunächst ein entsprechender Nachfragemarkt: Sie lohnt sich primär in etablierten Wissenschaftsregionen (etwa in der Nähe von Universitäten, Kliniken oder bestehenden Pharma-Hubs), wo Nutzer bereit sind, Premium-Mieten für geeignete Flächen zu zahlen. Berlin ist z. B. ein bedeutendes Life-Science-Cluster mit rund 300 Unternehmen und einer hohen Dichte an Hochschulen – dort betrug das Investmentvolumen in Life-Science-Immobilien 2017–2021 etwa 634 Mio. €. München beherbergt ca. 230 Life-Science-Unternehmen mit 32.000 Arbeitsplätzen und verfügt mit Martinsried und Freising über zwei Biotech-Zentren von Weltrang. Solche Cluster ziehen hochqualifizierte Fachkräfte und Investitionen an. Wenn ein obsoletes Bürogebäude in räumlicher Nähe eines derartigen Hotspots liegt, kann eine Umnutzung zum Laborgebäude attraktiv sein – vorausgesetzt, es lässt sich an die speziellen Bedürfnisse anpassen.

Technisch stellt der Laborausbau eine erhebliche Herausforderung dar. Labore haben weit strengere Anforderungen als Büros, etwa an Traglasten (schwere Geräte, vibrationsarmer Aufbau), Raumhöhen (für umfangreiche Lüftungskanäle und Technikinstallationen) und Haustechnik-Redundanzen. Viele moderne Labors benötigen z. B. eine Lüftungsanlage mit 100 % Außenluft und mehrfacher Filterung, dazu Notstromversorgung und spezielle Sicherheitseinrichtungen (etwa Schleusen in Hochsicherheitslaboren). Nur ein kleiner Bruchteil der Bürogebäude eignet sich dafür ohne grundlegenden Umbau. Schätzungen zufolge sind lediglich 3–4 % der gefährdeten Büroflächen überhaupt laborfähig – das entspricht bis zu ~2,5 Mio. m² bundesweit. Voraussetzung ist meist eine robuste Stahlbetonstruktur mit ausreichenden Geschosshöhen und Platz für vertikale Installationsschächte sowie flexible, große Grundrisse. Die Umbaukosten sind erheblich – Fachleute veranschlagen sie nicht selten in Höhe eines hochwertigen Neubaus (im mittleren vierstelligen Euro-Bereich pro m²). Allerdings können erfolgreiche Life-Science-Konversionen deutlich höhere Mieten erzielen als Büros, da Laborflächen in vielen Städten Mangelware sind und spezielle Ausbauten rechtfertigen. Zudem schließen Life-Science-Nutzer oft langlaufende Mietverträge ab, was Investoren Planungssicherheit gibt. Planungsrechtlich muss die Labornutzung natürlich zulässig sein: In reinen Wohngebieten ließen sich Biotech-Labors kaum genehmigen, während ausgewiesene Technologieparks oder Gewerbegebiete ideale Standorte sind. Manche Kommunen fördern aktiv die Ansiedlung von Wissenschaftsclustern (z. B. Berlin-Adlershof oder Innovationszentren in Heidelberg), was Umnutzungsprojekten entgegenkommt. Insgesamt bleibt die Büro-zu-Labor-Umnutzung eine Nischenstrategie, doch in den richtigen Mikrolagen kann sie einem leerstehenden Bürogebäude neues Leben einhauchen – als Teil der Zukunftsbranchen Gesundheit, Biotechnologie und Forschung.

Beispiel einer Mixed-Use-Umnutzung: Der ehemalige Münchner Bürokomplex “Aer” aus den 1970er-Jahren wird von Hines umfassend modernisiert und um Wohnnutzungen, Einzelhandel und Freizeitangebote erweitert, mit dem Ziel eines klimaneutralen Betriebs.

Eine gemischt genutzte Entwicklung (Mixed-Use) kombiniert verschiedene Nutzungsarten – etwa Wohnen, Arbeiten, Einkaufen und Freizeit – in einem Projekt und kann so die Attraktivität und Widerstandsfähigkeit einer Immobilie erheblich steigern. Anders als monofunktionale Objekte, die bei Nachfrageschwankungen stark leiden, können vielfältig genutzte Quartiere sich schneller an veränderte Bedürfnisse anpassen und bleiben lebendig. Experten betonen, dass diverse Mixed-Use-Konzepte sozialen und wirtschaftlichen Wandel viel flexibler abfedern und dauerhaft aktive Räume schaffen, in denen Menschen sich gerne aufhalten – während ehemals rein büro- oder einzelhandelsdominierte Zentren veröden. In Deutschland überdenken derzeit zahlreiche Städte ihre Innenstadtbereiche, um solche ökologisch, sozial und ökonomisch nachhaltigen Räume zu schaffen, die Menschen und Unternehmen wieder anziehen. Indem man z. B. einen leerstehenden Bürokomplex teils in Wohnungen, teils in Büros, Hotel oder Gastronomie umwandelt, verteilt man das Risiko auf mehrere Märkte. Falls etwa die Nachfrage nach Büroflächen sinkt, sorgen die Wohn- und Einzelhandelsnutzungen weiterhin für Frequenz und Einnahmen – und umgekehrt. Die Fähigkeit gemischt genutzter Konzepte, sich rasch an Veränderungen anzupassen, verleiht ihnen einen großen Vorteil gegenüber starren Single-Use-Entwicklungen.

Der Nutzungsmix geht Hand in Hand mit durchdachtem Placemaking – also der Gestaltung eines ansprechenden öffentlichen Raums und Angebotsmixes. Bei einer Büro-Umnutzung in ein gemischtes Quartier werden häufig zusätzliche Amenities und öffentliche Bereiche geschaffen: z. B. einladende Erdgeschosszonen mit Cafés und Läden, begrünte Plätze oder Durchwege, Eventflächen oder Gemeinschaftseinrichtungen. Dadurch wird aus einem vormals monotonen Büroblock ein lebendiger Teil des Stadtviertels. Im Wuppertaler Innenstadtprojekt City Plaza etwa hat die Integration von Einzelhandelspavillons und einer neuen Fußgängerbrücke den vormals unattraktiven Bahnhofsbereich in einen belebten Stadtraum verwandelt. Solche Maßnahmen verbessern die Sozialbilanz eines Projekts deutlich – sie schaffen Begegnungsorte, steigern die Aufenthaltsqualität und oft auch die Sicherheit im Umfeld. Aus ESG-Sicht zahlt das auf die Social-Komponente ein: Bewohner, Beschäftigte und Besucher fühlen sich wohler und identifizieren sich eher mit dem Ort. Elemente wie öffentlich zugängliche Grünflächen, kulturelle Angebote oder Gemeinschaftsräume können zudem in Nachhaltigkeitszertifizierungen (z. B. DGNB für Stadtquartiere) positiv berücksichtigt werden. Letztlich profitieren Mixed-Use-Umwandlungen also nicht nur wirtschaftlich von der Nutzungsvielfalt, sondern stärken auch die urbane Gemeinschaft und erfüllen gesellschaftliche Nachhaltigkeitsziele.

Finanziell bietet eine gemischte Nutzung ebenfalls Vorteile: Sie diversifiziert die Einnahmequellen und macht die Immobilie robuster gegenüber Konjunkturschwankungen. Ein reines Bürogebäude hängt komplett am Büromarkt, während bei einem gemischten Projekt die Wohn- oder Handelsmieten eine Schwäche im Bürosegment abfedern können. Anleger schätzen diese Risikostreuung, denn Ein-Zweck-Immobilien sind bekanntlich stark von Marktzyklen abhängig, wohingegen ein gemischtes Projekt die Abhängigkeit verteilt. So ist etwa das NordWestZentrum in Frankfurt nicht nur eines der größten Einkaufszentren Deutschlands, sondern dient mit seinem vielfältigen Angebot – eigenem U-Bahn-Anschluss, Veranstaltungshalle, Hotel, Thermalbad sowie zahlreichen Wohnungen und Büros – als lebendiger Treffpunkt für die Bevölkerung. Gerade die Pandemie hat gezeigt, dass gemischte Konzepte resilienter sind: Z. B. konnten Nahversorgungs- und Wohnnutzungen die Frequenz in gemischt genutzten Quartieren aufrechterhalten, als reine Bürogegenden verödeten. Natürlich erfordert der Betrieb eines Multi-Use-Ensembles mehr Koordination (unterschiedliche Mietertypen, Öffnungszeiten, Betriebsanforderungen), doch erfahrene Betreiber meistern diese Komplexität und nutzen Synergien: Verschiedene Nutzungen können sich Infrastruktur teilen, Wohnen und Arbeiten profitieren gegenseitig von Angeboten (Kita, Fitness, Gastronomie) im selben Gebäude. Die höhere Auslastung über den Tag und die Woche hinweg steigert letztlich auch die Wirtschaftlichkeit pro Fläche. Kein Wunder also, dass immer mehr Investoren und Entwickler in Deutschland Mixed-Use-Strategien verfolgen, um ihre Portfolios sowohl in Bezug auf Rendite als auch ESG-Kriterien resilient und zukunftsfähig aufzustellen.

Allerdings muss realistisch festgehalten werden, dass für die Mehrheit (rund 65–70 %) der gefährdeten Büroflächen keine direkte Umnutzungsoption besteht. Für diesen Bestand sind kreative Lösungen gefragt – von Zwischennutzungen wie Bildungseinrichtungen oder Pop-up-Konzepten bis hin zum Teilrückbau und einer völligen Neuentwicklung der Standorte. Wichtig ist, diese Objekte nicht einfach dem Verfall zu überlassen, sondern im Sinne nachhaltiger Stadtentwicklung nach jedem sinnvollen Ansatz zu suchen, um Leerstand zu vermeiden.

Jede Revitalisierungs- oder Umnutzungsentscheidung muss durch eine solide Finanzierungs- und Exit-Strategie unterlegt sein. Am Anfang steht ein rigoroser Kosten-Nutzen-Vergleich der Optionen: Sanieren vs. Konvertieren vs. Verkaufen. Eine umfassende Bürosanierung (um es weiterhin als Büro zu betreiben) mag einige hundert Euro pro m² kosten, während eine Konversion zu Wohnungen oder Laboren deutlich mehr verschlingt – könnte aber auch einen größeren Wertzuwachs bringen. Portfoliomanager lassen hierzu umfangreiche Szenario-Rechnungen erstellen: Was kostet es pro m², das Objekt auf Top-Büro-Standard zu bringen, im Vergleich zu einer Umwandlung in Wohnungen – und welchen Wertzuwachs bzw. Mieterlös bringt jede Variante? Wenn die Konversionskosten höher wären als der erzielbare Wert der entstehenden Wohnungen, scheidet diese Variante aus. Tatsächlich erweist sich in der Praxis nur ein Bruchteil der Büros als wirtschaftlich umnutzbar – eine Studie schätzt, dass lediglich ca. 15–20 Mio. m² Bürofläche in Deutschland zu Wohnraum umgewandelt werden könnten (etwa 200.000 Wohnungen), und auch das vorwiegend im hochpreisigen Segment. Die hohen Baukosten und die technische Komplexität machen viele Vorhaben unrentabel. Oft ist die Modernisierung als Büro günstiger und schneller, allerdings muss man dann weiterhin an eine Büronachfrage an diesem Standort glauben. Der Verkauf einer Problemimmobilie im Ist-Zustand bringt derzeit nur stark rabattierte Preise – kann aber der richtige Schritt sein, wenn weder Vermietung noch Umbau Aussicht auf Erfolg haben. Daher lassen professionelle Asset-Manager alle drei Szenarien durchkalkulieren und treffen eine datengestützte Entscheidung. Mitunter wählen sie auch einen Hybridansatz: Sie investieren z. B. moderat in eine Aufwertung (um den Verkaufspreis zu erhöhen) und veräußern das Objekt dann an einen Spezialisten, der die eigentliche Konversion übernimmt. So übergeben sie den Staffelstab an einen erfahrenen Entwickler, nachdem sie das für sich Optimalste aus dem Objekt herausgeholt haben.

Auch die Kapitalstruktur der Vorhaben will durchdacht sein. Viele Immobilienakteure greifen auf grüne Finanzierungsinstrumente zurück, um Sanierungen oder Umbauten zu stemmen. Green Loans oder Green Bonds verschaffen nicht nur Kapital, sondern verbinden oft die Konditionen mit der Erreichung von Nachhaltigkeitskennzahlen (z. B. Zinsverbilligung bei bestimmter Energieeinsparung). Solche Vereinbarungen (Green Covenants) sorgen dafür, dass Finanzierungsanreize und Nachhaltigkeitsziele Hand in Hand gehen. Häufig werden auch Joint Ventures (JV) gebildet: Ein Büroinvestor ohne Wohnungsbau-Know-how holt sich einen Wohnentwickler oder die öffentliche Hand als Partner ins Boot. Dieser Partner bringt Expertise und ggf. Eigenkapital ein und partizipiert im Gegenzug am Gewinn. So teilt man das Risiko und nutzt die Stärken beider Seiten. Ein weiterer Ansatz ist Forward Funding bzw. Forward Sale: Dabei wird der veränderte Vermögenswert schon früh an einen Endinvestor verkauft oder von diesem finanziert, noch bevor der Umbau fertig ist. Beispielsweise könnte ein Pensionsfonds zusagen, das fertig in Wohnungen konvertierte Objekt zu einem festen Preis abzunehmen. Dadurch hat der Entwickler die Finanzierung praktisch gesichert und einen klaren Exit-Pfad. Solche Modelle der Vorab-Veräußerung sieht man vermehrt bei Büro-zu-Wohn-Projekten – sie entlasten den Entwickler vom Marktrisiko, da Abnehmer und Preis von vornherein feststehen.

Nicht zu vergessen ist die Stabilität der Cashflows bei der gewählten Strategie. Ein multi-vermietetes, gemischt genutztes Gebäude bietet oftmals stabilere Einnahmen als ein monostrukturiertes Objekt – wie schon erwähnt, verteilen sich hier die Risiken auf verschiedene Nutzungsarten. Daher versuchen Eigentümer, wo möglich, Diversifizierung in ihre Objekte zu integrieren, um Ertragsschwankungen abzufedern. Selbst innerhalb eines Büroportfolios lassen sich alternative Einnahmequellen erschließen (z. B. Untervermietung leerer Flächen als Co-Working oder Zwischenvermietung als Lager), um während längerer Umbauphasen Liquidität zu generieren. Während einer umfangreichen Umnutzung drohen nämlich temporäre Einnahmeausfälle, wenn Mieter ausziehen und Bauzeit ansteht. Hier muss im Finanzierungskonzept vorgesorgt werden – etwa durch tilgungsfreie Darlehen, Zinsreserven oder den Wechsel in eine Bauträgerfinanzierung, bei der Zinsen zunächst gestundet werden.

Es ist ein klar definierter Exit entscheidend. Je nach Strategie kann der Exit darin bestehen, das modernisierte Gebäude neu zu vermieten (und im Bestand zu halten) oder es nach Abschluss des Projekts gewinnbringend zu veräußern. In vielen Fällen – gerade bei Konversionen – zielt man darauf, das Objekt nach Fertigstellung an einen langfristigen Investor zu verkaufen (etwa einen Core-Fonds, der nachhaltig modernisierte Wohn- oder Mischnutzungsobjekte sucht). Um einen erfolgreichen Exit zu gewährleisten, wird oft darauf geachtet, dass das Projekt am Ende über die gewünschten ESG-Merkmale verfügt – z. B. eine Green-Building-Zertifizierung, Taxonomie-Konformität oder eine bonitätsstarke Mieterstruktur. Dadurch vergrößert sich der Kreis potenzieller Käufer und ein Verkaufsaufschlag wird wahrscheinlicher. Deshalb sollten Portfoliomanager von Anfang an das Ende im Blick haben: Maßnahmen so planen, dass sie für den künftigen Zielinvestor wertvoll sind (sei es durch niedrigen CO₂-Fußabdruck, gemischte Mieterschaft oder stabile Rendite). Durch diesen rückwärts gerichteten Planungsansatz – Benchmarking der Kosten, clevere Finanzierung und Orientierung am Exit-Markt – lässt sich sicherstellen, dass Umnutzungsprojekte den Portfoliowert steigern und den übergeordneten Zielen der Eigentümer gerecht werden.

Die Neupositionierung von Immobilien ist nicht nur eine technische und finanzielle, sondern auch eine kommunikative Herausforderung mit vielen Beteiligten. Der Erfolg hängt maßgeblich davon ab, Kommunen, Mieter, Finanzierer und die Öffentlichkeit frühzeitig einzubinden. Zunächst ist die Abstimmung mit der Stadt und den Behörden essenziell. Die Unterstützung der Kommune kann über Wohl und Wehe einer Umnutzung entscheiden: Städte können im Rahmen ihrer Planungshoheit Spielräume nutzen (z. B. Befreiungen erteilen, Verfahren beschleunigen oder Fördermittel bereitstellen), wenn ein Projekt ihren Zielen entspricht – etwa der Schaffung von Wohnraum oder der Belebung eines Quartiers. Portfoliomanager sollten daher von Beginn an den Dialog mit Stadtplanern suchen, um den planungsrechtlichen Rahmen auszuloten und auf Kooperation statt Konfrontation zu setzen. Frühzeitige Abstimmung kann auch helfen, Lösungen zu finden, die allen nützen (z. B. die Integration einer öffentlichen Einrichtung im Gegenzug für Unterstützung). Umgekehrt riskieren Vorhaben, die lokale Belange ignorieren, Genehmigungsverzögerungen oder Widerstand. Der IVD hebt hervor, dass Hürden wie planungsrechtliche Restriktionen oft die größte Schwierigkeit darstellen und viele Eigentümer ratlos zurücklassen – proaktive Verhandlungen mit den Entscheidungsträgern können diese Hürden planbar machen und im Idealfall abbauen.

Befinden sich in den betreffenden Objekten noch Bestandsmieter, wird das Projekt zu einer sensiblen Gratwanderung. Eine Büro-zu-Wohn-Konversion erfordert zumeist die komplette Freiziehung – d. h. laufende Mietverträge müssen auslaufen, einvernehmlich aufgehoben oder notfalls gekündigt werden. Das erfordert Verhandlungsgeschick und faire Angebote an die Mieter, z. B. finanzielle Kompensation oder Hilfe bei der Umsiedlung. Bei Revitalisierungen im laufenden Betrieb hingegen ist akribische Planung und Kommunikation gefragt, um Störungen für verbleibende Nutzer gering zu halten. Häufig wird in Bauabschnitte unterteilt – z. B. Sanierung etagenweise oder in Gebäudeteilen – und es werden vorab klare Zeitpläne und Schutzmaßnahmen (Lärm-, Staubschutz, sichere Wegeführung) vereinbart. Eine transparente Kommunikation mit den Mietern über Art und Dauer der Arbeiten ist essenziell, um Vertrauen zu erhalten. Gegebenenfalls kann man Mietern entgegenkommen, etwa durch Mietreduktionen während der Bauphase oder Mitspracherechte bei der neuen Ausstattung. Wichtig ist, die Mieter als Partner zu behandeln – im Idealfall verstehen sie, dass die Modernisierung auch ihnen zugutekommt (etwa durch bessere Flächen oder ein grüneres Gebäude). Viele Firmenmieter haben selbst ESG-Ziele; wenn die Sanierung des Gebäudes diese unterstützt (z. B. geringerer CO₂-Fußabdruck ihrer Geschäftsräume), lässt sich ihre aktive Mitwirkung gewinnen. Gelingt dies nicht, drohen Verzögerungen, Leerstand oder gar Rechtsstreitigkeiten – daher gilt es, Bestandsmieter früh einzubinden und gemeinsam Lösungen für eine möglichst reibungsarme Umsetzung zu finden.

Kapitalgeber – Banken wie auch Mitinvestoren – zählen ebenfalls zu den zentralen Stakeholdern. Größere Investitionen oder Strategieänderungen berühren oft bestehende Finanzierungen, weshalb man die Gläubiger früh ins Boot holen sollte. Es empfiehlt sich, der finanzierenden Bank oder den Geldgebern ein belastbares Umbaukonzept vorzulegen, das aufzeigt, wie dadurch der Immobilienwert steigt und das Risiko sinkt. Viele Banken achten inzwischen stark auf die Taxonomie-Fähigkeit ihrer Kredite; ein Umbauplan, der aus einem „braunen“ Objekt ein grünes macht, wird daher eher Unterstützung finden. Vielfach sind grüne Finanzierungen mit Reporting-Pflichten verbunden – z. B. muss der Fortschritt bei CO₂-Einsparungen regelmäßig gemeldet werden. Hier zahlt sich Transparenz aus: Indem der Eigentümer offen über Zwischenziele und erreichte Meilensteine berichtet, schafft er Vertrauen bei den Kapitalgebern. Einige richten sogar gemischte Steuerungsgremien ein, in denen Vertreter von Eigentümern und Kreditgebern das Projekt begleiten. So sind alle Parteien stets auf dem gleichen Stand und mögliche Konflikte (etwa über Budgets oder Timings) können früh adressiert werden. Insgesamt gilt: Je besser die Kommunikation mit Banken und Investoren, desto reibungsloser lässt sich die Finanzierung über die Bauphase gestalten – und desto größer die Chance, für künftige Projekte wieder Kapital zu vorteilhaften Konditionen zu erhalten.

Schließlich darf die öffentliche Wahrnehmung nicht vernachlässigt werden. Gerade größere Umnutzungen in städtischen Lagen stoßen oft auf das Interesse (oder die Skepsis) der Anwohnerschaft und der lokalen Öffentlichkeit. Hier sind Transparenz und Beteiligung gefragt: Öffentliche Informationsveranstaltungen, Bürgerdialoge oder Workshops mit Quartiersinitiativen helfen, Bedenken früh kennenzulernen und möglichst im Konzept zu berücksichtigen. Wenn z. B. aus einem Bürogebäude Wohnungen werden sollen, sorgen sich Anwohner vielleicht um mehr Verkehr oder einen Verlust an Freiraum. Durch ein offenes Ohr und Anpassungen (z. B. ein Mobilitätskonzept, das zusätzlichen Autoverkehr verhindert, oder die Schaffung von Grünflächen als Puffer) lassen sich viele Vorbehalte ausräumen. Zudem bietet eine offensive Kommunikationsstrategie – inklusive Darstellung der Vorteile des Projekts, wie der Beseitigung eines Leerstands, der Aufwertung des Stadtbilds oder neuer Angebote im Viertel – die Chance, die Öffentlichkeit als Unterstützer zu gewinnen statt als Gegner. Das zahlt nicht zuletzt auf die sozialen ESG-Ziele ein: Ein Vorhaben, das in Abstimmung mit der lokalen Gemeinschaft entwickelt wurde, dürfte nachhaltiger erfolgreich sein. Viele Städte fordern ohnehin Bürgerbeteiligung bei größeren Bauvorhaben; wer diese ernsthaft und früh betreibt, reduziert das Risiko von Einwänden und Verzögerungen beträchtlich.

Auch intern benötigt eine solche Portfolio-Transformation eine robuste Governance und Erfolgskontrolle. Oft wird ein eigenes Projektteam oder eine Stabsstelle eingerichtet, die alle Fäden zwischen Asset-Management, Technik, Nachhaltigkeit und Finanzierung zusammenführt. Es werden klare Meilensteine und KPIs definiert – etwa bis Ende 2025 eine Reduktion der Portfolio-Energieintensität um 20 % oder bis 2027 die Konzeptfertigstellung für alle gefährdeten Objekte. Insbesondere ESG-Kennzahlen sollten kontinuierlich überwacht werden (Energieverbrauch, CO₂-Emissionen, Zertifizierungsfortschritt etc.), da diese Projekte ja explizit auf Verbesserungen in diesen Größen abzielen. Regelmäßiges Reporting dieser KPIs sorgt für Transparenz gegenüber der Geschäftsführung und ermöglicht es, bei Abweichungen rechtzeitig gegenzusteuern. Eine schrittweise, phasenweise Umsetzung hat sich bewährt: Zunächst „Low-Hanging-Fruits“ realisieren, dann mittelfristige Value-Add-Maßnahmen (z. B. Amenity-Upgrades, Teilkonversionen) umsetzen, und schließlich langfristig die Vollkonversion oder Neuentwicklung angehen. Ein Investor beschrieb beispielsweise einen 5–10-Jahres-Plan, in dem nach einer oberflächlichen Analyse zuerst energieeffiziente Quick Wins umgesetzt wurden und man schrittweise zu größeren Sanierungen überging. Diese phasenweise Vorgehensweise – gepaart mit strenger Steuerung und laufendem Monitoring – reduziert Risiken und stellt sicher, dass Erfahrungen aus frühen Maßnahmen in spätere einfließen. Grundsätzlich sollte man ein Portfolio-Revitalisierungsprogramm nicht als lose Abfolge von Einzelprojekten sehen, sondern als durchdachtes Gesamtkonzept mit klarer Struktur, Verantwortlichkeiten und Erfolgscontrolling. So kann selbst eine komplexe, mehrjährige Transformation zielgerichtet umgesetzt werden und die Erreichung der angestrebten ESG- und Performance-Ziele gewährleistet werden.

Angesichts vieler Unwägbarkeiten – von Marktrisiken bis zu regulatorischen Änderungen – sollten Portfoliomanager auf vorausschauende Szenarioplanung und eine flexible phasenweise Umsetzung ihrer Strategie setzen. Das bedeutet, Kurz-, Mittel- und Langfristpläne zu entwickeln, die sich bei Bedarf an veränderte Bedingungen anpassen lassen.

Kurzfristig (0–2 Jahre) liegt der Fokus auf schnellen Effizienzgewinnen und der Stabilisierung des Bestands. Mit vergleichsweise geringem Aufwand lassen sich bereits beachtliche Verbesserungen erzielen – etwa durch den Austausch aller Leuchtmittel gegen LEDs, die Installation von Präsenz- und tageslichtabhängigen Steuerungen für Lüftung und Heizung oder das Abdichten von Gebäudeundichtigkeiten. Solche Maßnahmen können oft 10–20 % Energieeinsparung bringen, ohne dass aufwendige Umbauten nötig sind. Sie verschaffen nicht nur sofort Kostenvorteile, sondern demonstrieren auch gegenüber Investoren und Aufsichtsorganen schnelle Fortschritte bei den ESG-Zielen. Daneben stehen kurzfristig taktische Schritte an: etwa bestehende Mietverträge neu zu verhandeln (um z. B. eine Staffelung der Laufzeiten zu erreichen, damit nicht alle Flächen gleichzeitig frei werden) oder flexible Klauseln für Umbauten in Mietverträge aufzunehmen. In dieser Phase geht es im Grunde darum, das „Bluten“ zu stoppen – also akute Leerstände und Energiefresser zu reduzieren und Zeit zu gewinnen, während größere Pläne erarbeitet werden.

Mittelfristig (ca. 2–5 Jahre) stehen Wertsteigerungsprojekte und Teil-Repositionierungen an. In dieser Zeit liegen meist erste Konzepte und Genehmigungen für umfassendere Vorhaben vor, sodass gezielte Maßnahmen umgesetzt werden können. Beispiele: Die Aufwertung eines Gebäudes durch neue Mieterangebote – etwa eine repräsentative Lobby, Konferenzzonen oder Fitness- und Gastrobereiche – kann die Attraktivität erhöhen und die Vermietungssituation verbessern. Auch Teilumnutzungen lassen sich jetzt angehen: Vielleicht wird ein ungenutztes Erdgeschossbüro in eine Ladenfläche oder ein Café umgewandelt, oder ein Seitenflügel vom Büro- in den Wohnbetrieb überführt, während der Rest weiter als Büro läuft. Solche Pilotprojekte schaffen einen ersten Nutzungsmix und testen den Markt, ohne das Objekt vollständig umzubauen. Häufig erfolgen diese mittelfristigen Vorhaben im laufenden Betrieb – erneut ist also behutsames Vorgehen gefragt, um Mieter kaum zu stören (z. B. Umbau abschnittsweise in getrennten Bereichen). Das Ziel in dieser Phase ist, schrittweise neue Erlösquellen zu erschließen bzw. die Objektqualität deutlich zu steigern, ohne schon den ganz großen Wurf zu machen. Man sammelt dadurch Erfolge und Erfahrungen, die dann in die langfristige Gesamttransformation einfließen.

Langfristig (5–10 Jahre und mehr) folgt die Umsetzung der vollständigen Neupositionierung oder des geplanten Exits für jedes Objekt. In diesem Horizont werden die ganz großen Schritte vollzogen: etwa die komplette Konversion eines Bürohochhauses in Wohnungen, sobald um 2030 die Hauptmietverträge auslaufen, oder der Abriss und Neubau eines veralteten Büroparks zu einem gemischt genutzten Stadtquartier über mehrere Bauphasen. Diese großen Maßnahmen werden idealerweise auf einen günstigen Zeitpunkt abgestimmt – beispielsweise wenn der Wohnungsmarkt stark ist oder öffentliche Fördermittel bereitstehen, die Finanzierungslücken schließen. In der langfristigen Planung ist es wichtig, weiterhin verschiedene Szenarien vorzuhalten. Externe Faktoren wie Zinsniveau, Baukosten oder Klimavorgaben können sich ändern, während man auf die Umsetzung hinarbeitet. Daher braucht man Pläne in der Hinterhand, falls z. B. die Büronachfrage unerwartet wieder anzieht (dann könnte man eine Immobilie doch länger als Büro nutzen) oder eine geplante Konversion nicht genehmigungsfähig ist (dann vielleicht eine andere Nutzung oder ein Verkauf erwägen). Die Phasierung erlaubt es auch, flexibel zu bleiben – man kann z. B. ein Gebäude zunächst so sanieren, dass es aktuellen Bürovorgaben genügt, aber die Maßnahmen bereits so anlegen, dass eine spätere Wohnnutzung ohne grundlegenden Umbau möglich wäre (Stichwort: modulare Planung). So sichert man sich Optionen für die Zukunft, gewissermaßen als Absicherung gegen unsichere Prognosen. Wichtig ist letztlich, dem Regulierungsdruck immer einen Schritt voraus zu sein: Lieber vor 2030 freiwillig die schwächsten Gebäude ertüchtigen oder abgeben, als 2030 in Zeitnot zu geraten. Durch vorausschauende Etappenschritte stellt man sicher, dass man nie von neuen Vorgaben oder Marktumbrüchen kalt erwischt wird.