Betriebskosten & Benchmarking

Rohkosten allein reichen für faire Vergleiche nicht aus – sie müssen in Kennzahlen überführt werden, die Unterschiede in Gebäudegröße, Auslastung und Nutzungsintensität berücksichtigen. Die gängigste Normalisierung erfolgt über die Fläche: Viele Kennzahlen werden als Kosten pro Quadratmeter (€/m²) Nutzfläche angegeben. So lässt sich ein kleines Gebäude mit 5.000 m² Fläche mit einem großen Gebäude von 50.000 m² auf gleicher Basis vergleichen. Beispielsweise kann man die Energiekosten eines Büros als 20 €/m² und eines anderen als 25 €/m² pro Jahr darstellen – unabhängig davon, wie hoch die absoluten Rechnungsbeträge sind. Ähnlich sinnvoll ist die Normalisierung auf die Personenzahl bzw. Belegung – also Kosten pro Mitarbeiter (€/FTE) – um die Kosten in Beziehung zur Gebäudenutzung zu setzen. Ein dicht belegtes Büro verteilt die Kosten auf mehr Köpfe, sodass Kosten pro FTE einen Eindruck vermitteln, wie wirtschaftlich ein Arbeitsplatz betrieben wird (und hohe €/m² aufgrund geringer Belegung relativiert werden können). Beide Ansätze – flächenbasiert und personenbasiert – haben ihre Berechtigung: Immobilien-Controller betrachten häufig €/m² als Effizienzmaß der Fläche, während Verantwortliche aus dem Bereich Corporate Services oder Personal eher an Kosten pro Mitarbeiter interessiert sein könnten. In der Praxis nutzt man daher mehrere KPIs parallel: z.B. Energiekosten in kWh/m², Gesamtbetriebskosten in €/m², Betriebskosten in €/FTE, Reinigungskosten pro Reinigungsfläche usw..

Neben Fläche und Personenzahl gibt es weitere Faktoren zur Normalisierung, um Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Betriebszeiten gehören dazu – ein Gebäude mit 24/7-Nutzung verursacht naturgemäß höhere Kosten (für Sicherheit, Klimatisierung, Beleuchtung) als ein Gebäude mit reinen Bürozeiten werktags. Hier kann man Kosten auf Betriebsstunden umrechnen oder zumindest bei Vergleichen die unterschiedlichen Öffnungszeiten berücksichtigen. Auch Klima und Standort sind wichtige Einflussgrößen: In Norddeutschland fallen tendenziell höhere Heizkosten an (kältere Winter) als z.B. in milderen Regionen, während im Süden ggf. mehr Kühlbedarf besteht. Kennzahlen zum Energieverbrauch wie kWh/m² sollten daher klimatologisch bereinigt werden (z.B. mittels Gradtagszahlen), damit ein effizientes Gebäude in München nicht fälschlich als ineffizienter dasteht als eines in mildem Küstenklima. Ebenso muss der Belegungsgrad bedacht werden: Ein Büro, das nur zur Hälfte ausgelastet ist, weist höhere €/m²-Kosten auf (da gewisse Fixkosten auf weniger Nutzer umgelegt werden) – hier bietet €/FTE ein realistischeres Bild der Kosten pro tatsächlich genutztem Arbeitsplatz. Entscheidend ist, die Normalisierungsgröße passend zur Fragestellung zu wählen. Oft werden mehrere KPIs nebeneinandergestellt, um ein umfassendes Bild zu erhalten. Beispielsweise kann ein FM-Controller berichten, dass Gebäude X Gesamtkosten von 50 €/m²/Jahr verursacht, was bei aktueller Belegung etwa 5.000 € pro FTE entspricht – so sind sowohl Flächeneffizienz als auch die pro-Kopf-Belastung erkennbar.

Durch die Normalisierung wird letztlich eine faire interne und externe Vergleichbarkeit sichergestellt. Unterschiede, die nichts mit Effizienz zu tun haben, werden herausgerechnet, sodass die Aufmerksamkeit auf die tatsächliche Performance gelenkt wird. Indem man die Kennzahlen anpasst, stellt man sicher, dass „Gleiches mit Gleichem“ verglichen wird. Zwei Gebäude ohne Normalisierung gegenüberzustellen könnte z.B. irreführend sein, wenn eines doppelt so lange geöffnet ist – vergleicht man jedoch ihren Energieverbrauch in kWh/m² pro Jahr (und berücksichtigt ggf. die Nutzungsdauer), sieht man klar, welches wirklich effizienter ist. Ähnlich kann eine Normalisierung der Reinigungskosten pro Reinigungszyklus oder pro Quadratmeter Reinigungsfläche deutlich machen, ob ein Gebäude wirklich teurer zu reinigen ist oder lediglich größer bzw. häufiger gereinigt wird. Die Verwendung standardisierter KPIs (wie sie etwa in GEFMA-Richtlinien oder internationalen Standards definiert sind) erleichtert zudem die externe Benchmarking-Referenz – viele Branchenkennzahlen werden als Jahreskosten pro m² angegeben. Wenn man die eigenen Rohdaten in solche Kennziffern überführt, kann man direkt einen Abgleich mit veröffentlichten Werten oder Peer-Daten vornehmen. Zusammengefasst ist die Normalisierung in KPIs wie €/m², €/FTE oder kWh/m² ein essenzieller Schritt, um Äpfel-mit-Äpfeln-Vergleiche zu ermöglichen, Nutzungsunterschiede auszugleichen und die Daten so aufzubereiten, dass alle Stakeholder sie intuitiv verstehen. Sie bildet die Grundlage für belastbares Benchmarking, dem die Beteiligten Vertrauen schenken – eine Voraussetzung, um darauf basierende Optimierungsmaßnahmen anzustoßen.

Für ein wirkungsvolles Benchmarking sollten Organisationen nicht nur ihre internen Daten betrachten, sondern auch externe Vergleichsdaten und Branchennetzwerke einbinden – sprich sowohl intern als auch extern benchmarken. In Deutschland unterstützen mehrere anerkannte Institutionen und Rahmenwerke das Kostenbenchmarking in der Immobilien- und FM-Branche. Der Deutsche Verband für Facility Management (GEFMA) veröffentlicht jährlich den fm.benchmarking-Bericht, der Nutzungs- und Betriebskosten-Kennzahlen für eine Vielzahl von Immobilien liefert. Die Ausgabe 2024 enthält z.B. auf 328 Seiten Kennzahlen für 16 Gebäudetypen, aufbereitet nach DIN 18960, ÖNORM 1801-2 und einer eigenen fm.benchmarking-Kostenstruktur. Solche Branchenbenchmarks geben Orientierungswerte bzw. Marktspannen vor – sie zeigen typische Kosten (etwa 1. Quartil, Median, 3. Quartil) für Energie, Reinigung, Instandhaltung etc. in großen Bürogebäuden. Anhand dieser Daten kann ein Unternehmen einschätzen, ob z.B. seine 5 €/m² und Jahr Reinigungskosten hoch oder niedrig gegenüber dem Marktmittel sind. Es ist sehr zu empfehlen, an solchen Benchmark-Initiativen teilzunehmen: Wer eigene Gebäudedaten in die fm.benchmarking-Datenbank einspeist, trägt nicht nur zur Verbreiterung der Datengrundlage bei, sondern erhält in der Regel auch handfeste Vorteile (so bekommen Teilnehmer den Folgebericht gratis und sogar einen individuellen Auswertungscheck je eingereichtem Gebäude). Dieses Modell schafft positive Anreize, Daten zu teilen, und verbessert die Belastbarkeit der Benchmark-Werte für alle Beteiligten.

Neben der GEFMA gibt es weitere Branchennetzwerke und Initiativen, die Benchmarking-Plattformen bereitstellen. Die gif (Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung) entwickelt Standards für Immobiliendaten und führt Umfragen zur Immobilienperformance durch. Der BVI (Bundesverband Investment und Asset Management) wiederum fördert als Verband der Investmentfondsbranche die Transparenz bei Immobilienkosten – beide stehen für das Anliegen, Kostenkennzahlen einheitlich zu erheben und vergleichbar zu machen. Viele große Bestandshalter schließen sich auch sogenannten Benchmarking-Clubs oder anonymisierten Datenaustausch-Plattformen an, die von Beratungsunternehmen oder Forschungsinstituten moderiert werden. Ein Beispiel ist OSCAR (Office Service Charge Analysis Report), in dessen Rahmen jährlich die Nebenkosten hunderter Büroimmobilien ausgewertet werden. Solche externen Datenquellen ermöglichen ein externes Benchmarking: den Vergleich der eigenen Performance mit der ähnlicher Objekte am Markt. Anonymisierte Peer-Daten erhöhen die Aussagekraft interner Zielvorgaben, da sie aufzeigen, was branchenweit erreichbar ist. Liegen z.B. die durchschnittlichen Sicherheitskosten in vergleichbaren Bürotürmen bei 1,50 €/m² und das eigene Gebäude verursacht 2,50 €/m², signalisiert das ein mögliches Effizienzproblem. Umgekehrt, wenn die Energiekosten eines Objekts im unteren Quartil der Marktwerte liegen, kann man diesen Erfolg festhalten und die dahinterstehenden Praktiken genauer analysieren.

Für eine effektive Nutzung sollten Unternehmen auf mehreren Ebenen benchmarken. Zum einen ist der Blick auf die Gesamtkosten je m² im externen Vergleich wichtig – er gibt einen Gesamtüberblick, ob ein Gebäude generell teuer oder günstig bewirtschaftet wird. Allerdings können in einer Gesamtschau einzelne Kostentreiber untergehen. Daher ist es ebenso wichtig, auf Teilkostenebene zu benchmarken: Also die Reinigungskosten je m² mit externen Reinigungskennzahlen zu vergleichen, die Instandhaltungskosten je m² mit entsprechenden Benchmarks usw. Dieses granularere Benchmarking offenbart, welche Kostenart für Abweichungen verantwortlich ist. Ein Gebäude könnte z.B. in den meisten Bereichen im Mittelfeld liegen, aber im Bereich Energie deutlich teurer sein als der Durchschnitt – was den Fokus auf das Energiemanagement lenkt. In vielen Benchmarking-Berichten werden genau solche Teilkennzahlen ausgewiesen, was enorm wertvoll ist. Facility Manager sollten diese Datenquellen – sei es in Form von veröffentlichten Berichten, Online-Benchmarking-Datenbanken oder informellen Netzwerkvergleichen – regelmäßig heranziehen, um die eigene Performance zu eichen. In Deutschland stellt die Teilnahme an formalen Benchmarking-Programmen (wie den GEFMA-Kooperationen) sicher, dass man eine detaillierte Rückmeldung bekommt, wo das eigene Gebäude im Vergleich steht. Experten betonen, dass der Einsatz von Benchmarking-Software, von Datenbanken mit branchenspezifischen Kennzahlen sowie die Nutzung von Netzwerken und Verbänden zum Erfahrungsaustausch diesen Prozess erheblich erleichtern. So erhält man einen Kontext, den eine rein interne Analyse nicht bieten kann. Zusammengefasst sind Peer-Vergleiche über etablierte Benchmarking-Datenquellen ein Grundpfeiler eines erfolgreichen Kostenbenchmarkings – sie verwandeln isolierte Zahlen in aussagekräftige Leistungsbewertungen, indem sie zeigen, was im breiteren Markt als “gut” oder “schlecht” gilt.

Benchmarking ist kein einmaliges Projekt, sondern wird durch laufende Soll-Ist-Vergleiche und Plausibilitätskontrollen in den Regelbetrieb überführt. Facility-Management-Teams sollten monatliche oder quartalsweise Reviews durchführen, in denen die Betriebskosten jedes Gebäudes (sowohl insgesamt als auch je Kostenkategorie) gegen interne Benchmarks (z.B. Budget oder Vorjahreswerte) und externe Benchmarks (Branchenkennzahlen, Ziele) gehalten werden. Der Zweck ist, Abweichungen frühzeitig zu erkennen und zugleich die Datenqualität zu sichern. In der Praxis legen Unternehmen hierfür tolerierbare Schwellenwerte für Abweichungen fest. Beispielsweise könnte die Regel gelten, dass wenn die monatlichen Energiekosten pro m² eines Gebäudes um mehr als 10 % gegenüber dem Vorjahr (klimabereinigt) abweichen oder wenn die kumulierten Kosten im laufenden Jahr mehr als 15 % über dem Portfolio-Durchschnitt liegen, ein Alarm ausgelöst wird. Ähnliche Schwellen lassen sich gegenüber externen Benchmarks definieren: etwa wenn die Reinigungskosten eines Standorts den externen oberen Quartilswert überschreiten, wird dies zur Überprüfung markiert. Diese Grenzwerte bilden einen Rahmen für Plausibilitätsprüfungen – im Grunde die Frage: “Ist dieser Wert plausibel im Vergleich zu dem, was wir erwarten würden?”

Wird ein Schwellenwert gerissen, tritt ein Eskalations- oder Untersuchungsprozess in Kraft. Oft erfolgt zunächst eine automatisierte Benachrichtigung oder ein Ampel-Eintrag im Dashboard (viele CAFM-/BI-Systeme kann man so konfigurieren, dass sie für jede Kennzahl einen Status Grün/Gelb/Rot anzeigen). Anschließend verifiziert ein Controller oder Analyst die Daten auf Fehler: Gab es eine Falschbuchung? Wurde dieser Monat durch einen einmaligen Effekt verzerrt (z.B. eine Sondersonderreinigung oder eine größere Reparatur, die versehentlich unter Betrieb verbucht wurde)? Automatisierte Plausibilitätschecks erkennen grobe Auffälligkeiten – etwa wenn die monatliche Wasserrechnung zehnmal so hoch ist wie sonst, kann das System dies als Verdachtsfall (Leckage oder Eingabefehler) melden. Allerdings sind nicht alle Abweichungen Fehler; manche weisen auf echte Probleme hin. Dann ist die Einschätzung von FM-Experten gefragt. Das Team schaut sich die Umstände der Abweichung genau an. Haben sich z.B. Verwaltungskosten deutlich über der Toleranz bewegt, könnte das an einer neuen Vertragsabrechnung oder an jährlichen Gebühren liegen, die gebündelt angefallen sind. Sind die Instandhaltungskosten ungewöhnlich niedrig (auffällig gering), stellt sich umgekehrt die Frage, ob möglicherweise Leistungen nicht erfasst oder aufgeschoben wurden.

Durch den regelmäßigen Abgleich interner Zahlen mit Benchmarks sorgen Facility Manager für Kostendisziplin und verhindern, dass sich Kostenabweichungen unbemerkt einschleichen. Die zulässigen Varianzgrenzen sollten für jede Kennzahl klar definiert sein (und können bei gut steuerbaren Kosten enger, bei volatileren wie Energie etwas weiter gefasst werden). Es ist empfehlenswert, diese Prüfungen in die Monatsberichte oder Quartalsreviews einzubauen. Bei Überschreiten der Grenzwerte sollte ein fester Prozess folgen: z.B. erstellt der verantwortliche Objektmanager eine kurze Analyse der Abweichung und schlägt Gegenmaßnahmen vor, falls nötig. Manche Organisationen richten auch Gremien oder Kostenrunden ein, die diese Ausnahmen regelmäßig besprechen, um für Transparenz und Verbindlichkeit zu sorgen. Mit der Zeit verbessert ein solcher Prozess auch die Datenqualität, da Unstimmigkeiten sofort untersucht und bereinigt werden. Wie es in Benchmarking-Leitfäden heißt, ist die fortlaufende Überwachung der Leistung und die Auseinandersetzung mit Auffälligkeiten entscheidend, um nachhaltige Verbesserungen zu erzielen. Insgesamt dienen Varianz- und Plausibilitätschecks also als Frühwarnsystem und Qualitätssicherung – sie halten die Benchmarking-Daten verlässlich und stellen sicher, dass sich neu auftretende Kostenprobleme oder Datenfehler nicht unentdeckt zu größeren Abweichungen auswachsen.

Ein besonders wirkungsvoller Aspekt des Benchmarkings ist die Fähigkeit, Ausreißer zu erkennen – also Gebäude oder Kostenpositionen, die deutlich über oder unter dem Durchschnitt liegen. Solche Ausreißer zeigen Handlungsbedarf oder Lernchancen: Entweder müssen überhöhte Kosten wieder in den Normalbereich gebracht werden, oder man kann von ungewöhnlich effizienten Fällen lernen. Die Identifikation von Ausreißern beginnt mit den Benchmark-Vergleichen: Für jede Kennzahl werden die Objekte ermittelt, die konstant am Rand liegen (z.B. höchste Kosten/m² oder niedrigste). So mag man feststellen, dass ein Bürogebäude jährliche Betriebskosten von 12 €/m² hat, während der Portfolio-Durchschnitt bei 8 €/m² liegt – ein klarer negativer Ausreißer nach oben. Umgekehrt könnte ein Standort einen auffällig niedrigen Energieverbrauch aufweisen, weit unter dem Benchmark – ein positiver Ausreißer, der auf Best Practices hindeutet. Ausreißer können auf verschiedenen Ebenen auftreten: Gesamtobjekt-Ebene (Gebäude A ist insgesamt teuerster Standort), System-Ebene (etwa der Stromverbrauch der Kälteanlage in Gebäude B ist doppelt so hoch wie in allen anderen) oder Service-Ebene (z.B. liegt der Wartungsvertrag von Gebäude C preislich weit über vergleichbaren Objekten). Meist werden solche Auffälligkeiten durch detailliertes Benchmarking pro Kostenkategorie sichtbar; man erkennt beispielsweise, dass Gebäude A vor allem wegen der Reinigungskosten zum Ausreißer wird, während bei Gebäude B hauptsächlich die Verwaltungskosten ungewöhnlich hoch sind.

• Vertragsüberprüfung: Die Dienstleistungsverträge des betroffenen Objekts werden unter die Lupe genommen. Sind die Konditionen ungünstiger als üblich? Ein hoher Reinigungsaufwand könnte z.B. daran liegen, dass der Reinigungsvertrag deutlich höhere Quadratmeterpreise vorsieht als an anderen Standorten. Oder die Sicherheitskosten sind deshalb so hoch, weil ein umfangreicherer Wachdienst vereinbart wurde als anderswo. Durchgehen der Verträge – inklusive Leistungsumfang und Preise – kann zutage fördern, ob eine Nachverhandlung oder Ausschreibung geboten ist.

• Technische Überprüfung der Anlagen: Die technischen Systeme und Ausstattungen des Gebäudes werden geprüft. Hohe Energiekosten können etwa auf veraltete Heiz-, Lüftungs- und Klimatechnik oder schlechte Dämmung zurückzuführen sein. Ein technisches Audit könnte ergeben, dass z.B. der Kessel ineffizient arbeitet oder dass die Gebäudeleittechnik falsch eingestellt ist – was erklärt, warum der Energieverbrauch 30 % über dem anderer Gebäude liegt. Ebenso könnten häufige Störungen aufgrund älterer Anlagen (etwa ständig reparaturbedürftige Aufzüge) die Instandhaltungskosten hochtreiben.

• Analyse der Prozesse und Abläufe: Man betrachtet, wie die Services erbracht werden. Mitunter entstehen hohe Kosten durch ineffiziente Abläufe – z.B. wenn Reinigungskräfte unnötig lange Wege zurücklegen müssen oder doppelte Arbeit anfällt, oder wenn Wartungseinsätze schlecht koordiniert sind. Eine Analyse der Prozessschritte kann Verschwendung aufdecken. In einem Büro mit sehr dichter Raumaufteilung (vielen kleinen Räumen und Ecken) benötigen Reinigungskräfte beispielsweise mehr Zeit pro Quadratmeter als in offenen Flächen, was den Reinigungsaufwand – und damit die Kosten – nach oben treibt. Solche Faktoren gilt es zu verstehen.

• Personal- und Ressourceneinsatz prüfen: Es wird bewertet, ob die Personalausstattung angemessen ist. Überbesetzung oder ungünstige Arbeitszeitmodelle können Kosten in die Höhe treiben. Hat ein Objekt etwa rund um die Uhr Wachpersonal, obwohl Risiko und Auslastung das nicht rechtfertigen, sind die Sicherheitskosten entsprechend überhöht. Oder vielleicht ist ein internes Haustechnik-Team in einem Gebäude größer als nötig im Verhältnis zur Fläche. Der Vergleich von Personalkennzahlen (Mitarbeiter pro 1.000 m² o.ä.) mit Benchmarks kann solche Überkapazitäten aufzeigen. Unterbesetzung wiederum kann sich als scheinbar niedrigere Kosten bemerkbar machen, birgt aber eventuell Leistungsprobleme – auch das sollte erkannt werden.

Durch diese Root-Cause-Analyse treten die wahren Treiber der Ausreißer-Performance zutage. Ein Beispiel: In einem Bürogebäude liegen die Reinigungskosten 40 % über dem Benchmark. Nachforschungen ergeben, dass die Gebäudestruktur (viele kleine Büros statt Großraum) zu einem höheren Reinigungsaufwand pro Fläche führt und dass zudem überdurchschnittlich häufig gereinigt wird (z.B. wegen repräsentativer Bereiche oder hoher Nutzerfrequenz) – beides zusammen erklärt die hohen Kosten je m². Zusätzlich stellt sich vielleicht heraus, dass der Reinigungsvertrag teurer ist, weil er zusätzliche Sonderleistungen enthält. Ein anderes Beispiel: Ein Standort mit ungewöhnlich hohen Heiz- und Kühlkosten offenbart bei der Analyse erhebliche Wärmeverluste durch alte Fenster und ein ineffizientes Kühlsystem – die bauliche Ausstattung ist hier die Ursache. Jede festgestellte Ursache liefert Hinweise auf Gegenmaßnahmen (von Vertragsoptimierungen über Investitionen bis hin zu veränderten Abläufen oder Trainingsmaßnahmen). Wichtig ist, bei der Ausreißerbetrachtung auch positive Ausreißer zu berücksichtigen – Gebäude, die besonders niedrige Kosten aufweisen. Diese stellen wertvolle Lernmöglichkeiten dar: Wenn ein Objekt z.B. 20 % geringere Instandhaltungskosten hat, möglicherweise durch einen sehr proaktiven Wartungsplan und geschicktes Ersatzteilmanagement, kann man versuchen, diese Vorgehensweisen auf andere Objekte zu übertragen. Zusammengefasst ermöglicht es das Benchmarking, Ausreißer in den Kennzahlen zu entdecken und durch eine systematische Ursachenanalyse die konkreten Gründe – seien sie vertraglicher, technischer, prozessualer oder personeller Natur – aufzudecken. Darauf aufbauend lassen sich gezielte Maßnahmen entwickeln, um Kostenübertreibungen zu beheben oder Erfolgsmodelle zu verbreiten.

Benchmarking dient nicht nur dazu, Problemfälle aufzuspüren, sondern ebenso dazu, zu erkennen, was gut funktioniert, und dieses Wissen im Unternehmen zu verbreiten. Sobald die Analyse gezeigt hat, welche Gebäude besonders effizient betrieben werden (geringe Kosten, hohe Leistungswerte) und welche Methoden zu diesen Ergebnissen führen, sollten Facility Manager diese Best Practices dokumentieren und konzernweit verfügbar machen. Dies kann durch interne Fallstudien oder FM-Richtlinien erfolgen. Hat z.B. ein Bürostandort einen herausragend niedrigen Energieverbrauch erreicht, kann das FM-Team einen Bericht erstellen, der beschreibt, wie dies gelang (etwa durch konsequente Optimierung der Gebäudetechnik und Sensibilisierung der Nutzer) und diesen an alle Standortverantwortlichen verteilen. Sehr effektiv sind auch Erfahrungsaustausch-Workshops: Man bringt die Verantwortlichen verschiedener Objekte zusammen, um ihre Ergebnisse und Maßnahmen zu diskutieren. In solch einem Workshop kann das Team des kostengünstigsten Gebäudes vorstellen, wie es z.B. die Reinigungsabläufe organisiert oder welches Instandhaltungskonzept verfolgt wird, während die Kollegen Fragen stellen und überlegen, was sich auf ihr Objekt übertragen ließe. Die FM-Branche in Deutschland – gestützt durch Verbände wie GEFMA – fördert eine solche Kultur des Austauschs bewährter Methoden im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

Neben dem informellen Austausch helfen auch strukturelle Mittel, Best Practices zu verankern. So kann man ein FM-Standardhandbuch aktualisieren oder Betriebsstandards anpassen, um die gewonnenen Erkenntnisse abzubilden. Erkennt das Benchmarking beispielsweise, dass Gebäude mit LED-Beleuchtung und Präsenzmeldern im Schnitt 15 % niedrigere Stromkosten haben, könnte dies in den technischen Richtlinien festgeschrieben werden – etwa als Vorgabe bei Sanierungen oder Neubauten. Ähnlich gilt: Wenn sich zeigt, dass ein bestimmter Dienstleister oder Contractor konstant bessere Leistung zu geringeren Kosten erbringt, könnten Portfolio-Verantwortliche überlegen, andere Verträge an dieses Niveau anzupassen oder stärker mit dem Top-Anbieter zusammenzuarbeiten. Es geht darum, eine Ausrichtung der Dienstleister im gesamten Portfolio zu erreichen: Die Kommunikation von Benchmark-Ergebnissen an externe Anbieter kann Anreize setzen, die eigene Effizienz zu steigern, oder bei der Lieferantenauswahl helfen (man bevorzugt jene, die nachweislich gut abschneiden). Manche Unternehmen binden Benchmarkergebnisse auch direkt in Verträge ein – z.B. indem Reinigungsdienstleistern Zielkosten in Höhe des Marktmittels vorgegeben werden, was diese motiviert, mit Innovation und Optimierung die Vorgaben einzuhalten.

Die Erkenntnisse aus dem Benchmarking sollten außerdem in übergeordnete Planungen einfließen. Insbesondere können sie die Investitionsplanung (CAPEX) und Instandhaltungsstrategie beeinflussen. Wenn bestimmte Gebäude wegen alter Anlagen hohe Betriebskosten aufweisen, lässt sich mit den Benchmark-Daten ein Business Case für Investitionen untermauern – die Differenz zwischen den aktuellen Kosten und den durch Maßnahmen erreichbaren Benchmark-Werten zeigt das Einsparpotenzial und kann zur Berechnung von Amortisationszeiten herangezogen werden. So verbindet Benchmarking das kurzfristige operative FM mit der langfristigen Asset-Strategie. Genauso kann eine Ursachenanalyse, die bauliche Mängel (z.B. unzureichende Dämmung) als Kostentreiber identifiziert, direkt in die Mehrjahres-Budgetplanung aufgenommen werden, um diese Mängel gezielt abzustellen. Auf der weichen Seite der FM-Leistungen liefern Benchmark-Ergebnisse Hinweise für Vertragsneuverhandlungen – ausgestattet mit dem Wissen, dass ein Service im eigenen Haus teurer ist als branchenüblich, kann das FM-Team überzeugend beim Anbieter auf bessere Konditionen drängen oder in eine Ausschreibung gehen.

All diese Initiativen sollten in einem Aktionsplan für Kostenoptimierung gebündelt werden. Nach jeder Benchmarking-Runde erstellen viele Unternehmen einen Maßnahmenkatalog, der pro identifiziertem Handlungsfeld die geplanten Schritte, Verantwortlichen und Zeitrahmen festhält. Das kann von einfachen Änderungen („Reinigungsintervall im Gebäude Y auf Standardmaß reduzieren – bis Q4 umsetzen“) bis zu komplexeren Projekten („Investition von 100 T€ in Gebäude X für neue Heizungsregelung – erwartet 20 T€ jährliche Einsparung“) reichen. Wichtig ist, die gewonnenen Einsichten in konkrete Veränderungen überzuführen. Oftmals lohnt es sich auch, ein FM-Exzellenzteam oder eine Task Force zu etablieren, die dauerhaft daran arbeitet, Best Practices portfolio-weit auszurollen. Nach dem Konzept des Benchlearning – dem Lernen von den Besten – ist es essenziell, Spitzenleistungen zu identifizieren und anderen zugänglich zu machen. Durch Vor-Ort-Besuche bei besonders effizienten Objekten („Best in Class“) oder Peer-Reviews können die Verantwortlichen anderer Gebäude direkt sehen, welche Maßnahmen wie umgesetzt wurden, und dieses Wissen für sich nutzen.

Mit der Zeit führen der Best-Practice-Transfer und gezielte Verbesserungsmaßnahmen dazu, dass sich die Gesamtperformance des Portfolios deutlich steigert. Dieser Prozess ist fortlaufend – nach der Umsetzung von Änderungen wird man im nächsten Benchmarking-Zyklus die Effekte sehen und wiederum neue Ansatzpunkte entdecken. Wichtig ist auch, Erfolge zu kommunizieren und zu würdigen – z.B. gegenüber der Geschäftsführung oder den Eigentümern aufzuzeigen, dass dank Benchmarking-basierter Maßnahmen die Betriebskosten im Portfolio um, sagen wir, 5 % gesenkt werden konnten. Das untermauert den Wert der Benchmarking-Initiative. Zudem fördert es eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im FM, bei der Daten nicht der Kontrolle oder Schuldzuweisung dienen, sondern der gemeinsamen Lernkurve. Es kann motivierend wirken, gewisse Anreize oder Auszeichnungen einzuführen (etwa eine Prämierung des „Besten Kostenoptimierers“ oder des „stärksten Kostenreduzierers“ unter den Objektteams). Abschließend lässt sich sagen, dass die letzte – und vielleicht wichtigste – Phase des Benchmarkings darin besteht, Erkenntnisse in Taten umzusetzen: Bewährte Verfahren zu übernehmen, Team und Dienstleister auf diese Standards einzuschwören und Verbesserungen systematisch zu planen und nachzuverfolgen. So stellt man sicher, dass Benchmarking nicht nur eine Analyseübung bleibt, sondern als praktisches Werkzeug zu realen Effizienzsteigerungen in deutschen Büroimmobilien führt.