Flächeneffizienz & Auslastungsgrade

Eine valide Datengrundlage ist entscheidend, um Flächeneffizienz steuern zu können. In deutschen Büros kommen verschiedene Technologien und Verfahren zum Einsatz, um die tatsächliche Nutzung von Arbeitsplätzen und Räumen zu erfassen – stets unter Wahrung des Datenschutzes.

• Sensorbasierte Belegungs-Messung (IoT-Sensoren): Immer mehr Büros setzen auf unauffällige Sensorik, um die Nutzung einzelner Arbeitsplätze oder Zonen in Echtzeit zu erfassen. Typisch sind Infrarot- oder Bewegungssensoren an Schreibtischen und in Räumen. Passive Infrarot-Sensoren (PIR) erkennen z. B. die Wärme bzw. Bewegung eines Menschen am Platz. Solche Sensoren können unter Tischplatten montiert werden oder als kleine Aufsatzgeräte auf dem Tisch/Stuhl liegen. Sie melden “besetzt” oder “frei”, ohne dabei Personendaten zu erfassen. In Besprechungsräumen werden teils Decken-Belegungssensoren installiert, die mehrere Sitzplätze gleichzeitig überwachen. Fortschrittliche Systeme nutzen optische Sensoren mit KI-Auswertung – diese “People Counting”-Sensoren erkennen anhand von Bildaufnahmen die Anzahl anwesender Personen. In Deutschland wird bei diesen jedoch größten Wert auf Privatsphäre gelegt: Die Bilder werden nicht gespeichert, sondern nur anonymisiert ausgewertet (z. B. Zählwerte extrahiert). Somit sieht niemand Live-Videos, sondern nur die abgeleiteten Belegungszahlen. Alle diese Sensoren speisen ihre Daten in zentrale Plattformen oder Dashboards. Facility Manager erhalten dadurch ein genaues, minutengenaues Bild: Welche Arbeitsplätze sind gerade belegt? Wie hoch war die Auslastung im Tagesverlauf? Wo liegen “tote Ecken”? Mit solchen Daten lassen sich z. B. Heatmaps erstellen (farbige Grundrisse, die die Auslastung anzeigen) oder Live-Anzeigen im Intranet/digitalen Türschildern, die freie Räume/Plätze ausweisen. Sensoren ermöglichen zudem automatische Prozesse – z. B. Klimasteuerung abhängig von An- oder Abwesenheit. Da sie passiv und anonym arbeiten, sind sie in Deutschland in der Regel mitbestimmungsfreundlich. Alles in allem liefern IoT-Sensoren die fein granulare Datengrundlage für moderne Flächenanalysen.

• Zutrittskontroll- und Ausweisdaten: Viele Bürogebäude hierzulande nutzen elektronische Zutrittssysteme (Mitarbeiterausweise, Kartenleser, Drehkreuze). Diese Systeme sammeln ohnehin Daten darüber, wie viele Personen und wann sie ein Gebäude oder eine Etage betreten/verlassen. Solche Zutrittslogs lassen sich zur Belegungsmessung heranziehen. Beispielsweise kann man die Summe der “Eingang gebucht”-Ereignisse pro Tag auswerten, um die Anzahl der anwesenden Personen zu bestimmen. Einige Unternehmen werten stündliche Bestandszahlen aus (z. B. “um 11 Uhr waren laut Zugangssystem 180 Personen im Gebäude”). Im Gegensatz zu Sensoren liefern Zugangsdaten eher eine gesamtbetriebliche Zahl als Details zu einzelnen Räumen. Aber sie sind sehr nützlich, um z. B. den Tagesgang der Belegung aufzuzeigen: typischerweise ein morgendlicher Peak zwischen 9 und 10 Uhr, Fluktuation mittags, Rückgang ab 16 Uhr, etc. Auch den Unterschied zwischen Wochentagen erkennt man damit gut. Wichtig: Zutrittsdaten sind personenbezogen (der Ausweis ist einer Person zugeordnet). In Deutschland unterliegen deren Nutzung strengen Regeln. Die Unternehmensleitung darf nicht ohne Weiteres das Kommen und Gehen einzelner Mitarbeiter überwachen. Daher werden solche Logs meist aggregiert (nur Gesamtzahlen, keine Namen) und oft in Abstimmung mit dem Betriebsrat ausgewertet. Korrekt angewandt, bieten Zugangsdaten eine kostenfreie Datenquelle (denn die Infrastruktur ist meist schon vorhanden), die besonders auf Gebäudeebene wertvolle Erkenntnisse bringt – etwa die maximale gleichzeitige Anwesenheit an einem Tag oder die typischen “Kernzeiten”, in denen die meisten anwesend sind. Diese Informationen fließen dann z. B. ins Kapazitätsmanagement oder in die Serviceplanung (Sicherheitsdienst, Empfang, Kantine). Eine Einschränkung ist, dass Zutrittssysteme meist nicht wissen, ob jemand das Gebäude zwischendurch verlassen hat (außer man hat auch Auscheck-Leser) oder wo sich die Person im Gebäude aufhält. Daher eignen sie sich gut als Makro-Indikator der Gesamtanwesenheit, im Detail müssen sie aber mit anderen Methoden kombiniert werden.

• WLAN- und Netzwerk-Analysen: Ein moderner Ansatz nutzt bestehende IT-Infrastruktur, insbesondere das WLAN, als Sensor für Präsenz. Jeder Mitarbeiter trägt typischerweise ein Smartphone, Laptop oder Tablet, das sich ins Unternehmens-WLAN einloggt. Netzwerk-Controller können zählen, wie viele Geräte verbunden sind, und oft auch, an welchen Access Points (räumlich näherungsweise). So lässt sich zum Beispiel erfassen: “In Konferenzraum X sind 5 Geräte eingeloggt – vermutlich 5 Personen im Raum.” oder “In der 4. Etage sind gerade 50 aktive Geräte.” Einige Lösungen setzen auf die Signalstärken mehrerer Access Points, um Geräte zu lokalisieren (Triangulation) – nicht punktgenau, aber um zu erkennen, auf welcher Bürofläche sich ein Gerät bewegt. Der Vorteil dieser Methode: Keine zusätzliche Hardware – die vorhandenen Router und APs genügen. Zudem werden auch Besucher oder externe Geräte erfasst, sofern sie ins WLAN gehen. Allerdings muss auch hier auf Datenschutz geachtet werden: Gerätedaten (MAC-Adressen) gelten als personenbeziehbar. Seriöse Lösungen anonymisieren diese (Hashing) oder werten nur kumuliert aus. In vielen deutschen Büros, insbesondere in großen Open-Space-Flächen, hat sich diese Methode als günstig und ausreichend genau erwiesen, um z. B. Echtzeit-Belegungsgrade pro Bereich anzuzeigen. Ein Beispiel: In der Vodafone-Zentrale wurde berichtet, dass mittels WLAN-Tracking Visualisierungen erstellt werden konnten, welche Bürobereiche zu welchen Zeiten besonders genutzt sind – das half bei der Flächenoptimierung und Reinigungsplanung (nur die wirklich genutzten Bereiche intensiv reinigen). Auch Bluetooth-Beacons oder Smartphone-Apps mit Standortfreigabe werden in manchen Unternehmen genutzt, funktionieren konzeptionell ähnlich. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter aufgeklärt werden und idealerweise zustimmen. Manche sehen WLAN-Tracking als weniger invasiv an, da es eher “Hintergrundrauschen” nutzt und keine aktiven Kameras oder Sensoren erfordert. In jedem Fall liefert Netzwerkanalyse wertvolle Live-Daten: Sie kann Personenbewegungen darstellen (z. B. Wechsel in die Cafeteria), Überbelegungen erkennen (wenn ungewöhnlich viele Devices in einem Bereich sind) und auch historische Trends aufzeigen. Diese Methode wird oft in Kombination mit dedizierten Sensoren eingesetzt – WLAN liefert den groben Überblick, IoT-Sensoren die Details an kritischen Punkten.

• Daten aus Buchungssystemen: In vielen Büros werden heute digitale Buchungssysteme für Arbeitsplätze, Besprechungsräume, Parkplätze usw. eingesetzt. Diese Systeme generieren eine Fülle an Informationen zur Nachfrage nach Flächen. So kann man z. B. auswerten: “Raum A wurde letzte Woche zu 90 % der Zeit reserviert, Raum B nur zu 20 %.” oder “Für kommenden Mittwoch sind 85 % der Flex-Desks vorab gebucht.” Solche Daten geben Hinweise darauf, wie gut das Flächenangebot den Bedürfnissen entspricht. Insbesondere wenn ein Buchungssystem mit tatsächlichen Nutzungsdaten verknüpft ist (z. B. via Sensor oder manuelle Check-in-Funktion), lassen sich Nutzungslücken identifizieren – etwa: Raum A ist oft gebucht, aber Sensoren melden, dass 30 % der Buchungen “No-Shows” sind (niemand erschien). Das kann zu Maßnahmen führen, etwa automatisches Freigeben von Räumen bei Nicht-Erscheinen nach 15 Minuten, um unnötige Belegungen zu verhindern. Bei der Schreibtischbuchung kann man erkennen, welche Tage besonders gefragt sind, welche Bereiche populär/unpopulär sind und ob die Anzahl der vorhandenen Shared Desks ausreichend ist. Wenn z. B. an jedem Dienstag alle buchbaren Plätze ausgebucht sind und eine Warteliste besteht, ist das ein Zeichen, dass entweder die Desk-Sharing-Quote angepasst werden muss oder verstärkt Anwesenheitsspreizung nötig wäre. Buchungssysteme können zudem helfen, Nutzungsregeln einzuhalten – z. B. Limits setzen, wie viele Tage im Voraus ein Team Plätze blockieren darf, um fairen Zugang für alle zu sichern. In deutschen Unternehmen sind solche Regeln oft auch Gegenstand von Betriebsvereinbarungen für flexible Arbeitswelten. Die Auswertung der Buchungsdaten fließt in langfristige Planungen ein: Sie unterstützt etwa die Frage “Brauchen wir mehr Besprechungsräume?” oder “Sollten wir die Zahl der zu buchenden Parkplätze reduzieren, weil oft viele storniert werden?”. Kurz gesagt: Buchungsdaten zeigen Nutzungsintentionen und zusammen mit Sensordaten ergeben sich präzise Nutzungsrealitäten. Diese Kombination ermöglicht ein feingranulares Flächenmanagement.

Datenschutz im deutschen Kontext: All die genannten Erfassungsmethoden müssen sich am Datenschutz und an der Mitbestimmung messen lassen. In Deutschland genießen Beschäftigtendaten einen hohen Schutz durch DSGVO und Bundesdatenschutzgesetz, und Betriebsräte haben ein Mitbestimmungsrecht bei technischen Einrichtungen, die Verhalten oder Leistung überwachen könnten. Deshalb wird Datensparsamkeit großgeschrieben: Systeme werden so gestaltet, dass möglichst keine personenbezogenen Daten benötigt werden. Anonyme Sensoren (Bewegung, Wärme) sind datenschutzkonform einsetzbar, da keine individuellen Informationen erfasst werden. Falls doch Identifikationsmerkmale anfallen (wie bei WLAN oder Badges), werden diese – technisch oder organisatorisch – anonymisiert bzw. aggregiert. Unternehmen schließen oft Betriebsvereinbarungen, in denen exakt definiert ist, welche Daten zu welchem Zweck erhoben werden und wer Zugriff hat. Der Zugang zu detaillierten Daten wird üblicherweise beschränkt (z. B. sehen nur autorisierte FM-Analysten die Rohdaten, und selbst diese achten darauf, keine Rückschlüsse auf Einzelpersonen zu ziehen). Moderne Lösungen werben damit, “privacy by default” zu sein: So unterscheiden sich Belegungssensoren von Kameras fundamental darin, dass erstere von vornherein auf Datenschutz ausgelegt sind – sie liefern ihre Erkenntnisse, ohne Bilder oder Klardaten preiszugeben. Dies ist ein entscheidender Grund, warum solche Sensoren in Deutschland dem Einsatz von Kameras deutlich vorzuziehen sind. Von Anbieter-Seite wird häufig mit Zertifizierungen (ISO 27001 für Informationssicherheit) und DSGVO-Konformität geworben, um Vertrauen zu schaffen.

Belegungsdaten ja, Überwachung nein. Mitarbeiter werden offen informiert, dass z. B. Sensoren zu Zwecken der Arbeitsplatzoptimierung installiert werden. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse kommen ja letztlich auch ihnen zugute – sei es in Form einer verbesserten Arbeitsumgebung oder einer stabilen Unternehmenssituation durch Kosteneinsparungen. Werden all diese Punkte beachtet, können deutsche Unternehmen umfangreiche Flächennutzungsdaten erheben, ohne in Konflikt mit Datenschutz oder Mitarbeitervertretungen zu geraten. Mit dieser Datengrundlage lassen sich nun Muster erkennen und fundierte Entscheidungen treffen, wie der nächste Abschnitt zeigen wird.

Die Erhebung von Belegungsdaten ist nur der erste Schritt; ihren Wert entfalten die Daten erst durch eine sorgfältige Analyse. Aus den Mustern der Flächennutzung lassen sich Erkenntnisse gewinnen, die die strategische und operative Planung maßgeblich beeinflussen.

• Tages- und Wochenmuster: Ein auffälliges Resultat der Auswertungen ist der Unterschied in der Auslastung zwischen den Wochentagen. In vielen Büros haben sich Dienstag, Mittwoch und Donnerstag als stärkste Anwesenheitstage etabliert, während Montage und insbesondere Freitage deutlich ruhiger sind. Daten von 2022/2023 zeigen z. B., dass in Deutschland rund 82 % der Bürobesuche zwischen Dienstag und Donnerstag stattfinden, während montags nur etwa 17 % und freitags 10 % entfallen. Der Montag und Freitag werden von vielen für Homeoffice oder mobile Arbeit genutzt (Freitags evtl. auch begünstigt durch Brückentage, montags durch Reisen am Wochenbeginn). Für Facility Manager bedeutet dies, dass die Dimensionierung der Flächen und Services diese Schwankung berücksichtigen muss. Beispielsweise kann man erwägen, an schwach frequentierten Freitagen einzelne Etagen zu schließen (und dadurch Heiz-/Kühlleistung zu drosseln) oder kleinere Besetzungen bei Kantine und Empfang einzuplanen. Umgekehrt sollten Stoßtage mid-week besonders unterstützt werden: mehr Front Office Service, ausreichend Meetingräume etc. Auch innerhalb eines Tages zeigen sich Muster: Morgens füllt es sich typischerweise bis 9–10 Uhr, oft mit einem Peak vor Mittag; über Mittag sinkt die Zahl der Anwesenden leicht (Lunch) und am späten Nachmittag nimmt sie kontinuierlich ab. Stundenprofile solcher Art können mit Sensordaten oder Zugangsdaten erstellt werden. Sie helfen z. B. bei der Optimierung von Reinigung und Technik – etwa könnten Lüftungsanlagen am Abend früher runtergeregelt werden, wenn erkennbar ist, dass nach 18 Uhr kaum noch jemand im Gebäude ist. Ebenso kann Reinigungspersonal gezielt in Zeitfenstern arbeiten, wo weniger Betrieb herrscht (z. B. früher Abend). Ein weiteres Beispiel: Erkennt die Analyse, dass donnerstags die höchste Anwesenheit herrscht, könnte dies der bevorzugte Tag für interne Veranstaltungen oder gemeinsame Meetings sein – solche Planungen stützen sich mittlerweile gerne auf harte Daten, um möglichst viele Mitarbeiter anzutreffen. Insgesamt erlauben Wochen- und Tagesmuster ein dynamisches Flächenmanagement: Man weiß, wann wo “Luft” ist und wann man mit Engpässen rechnen muss.

• Unterschiede zwischen Teams und Abteilungen: Die Analyse kann weiter ins Detail gehen und die Nutzungsgewohnheiten einzelner Bereiche aufzeigen. Ein Unternehmen stellt vielleicht fest, dass die Entwicklungsabteilung trotz Angebot von Homeoffice zu 80 % im Büro erscheint – eventuell weil dort Labore oder spezielle Arbeitsmittel vorhanden sind. Die Beratungsabteilung hingegen ist oft beim Kunden oder im Homeoffice, sodass ihre Flächen nur zu 20–30 % ausgelastet sind. Solche Unterschiede sind Gold wert für die Planung: Auf Basis dieser Daten könnte man Bereiche mit geringer Anwesenheit zusammenlegen oder verkleinern, während man für präsenzstarke Teams flexible Erweiterungsmöglichkeiten einplant (z. B. zusätzlich buchbare Co-Working-Flächen). Eine ifo-Umfrage ergab, dass durch vermehrtes Homeoffice nun drei Mal so viele Schreibtische leer bleiben wie vor der Pandemie – in Branchen wie IT, Beratung, Pharma betrifft dies bis zu 40 % der Arbeitsplätze. Das bedeutet in der Konsequenz, dass insbesondere in solchen Bereichen Rightsizing-Maßnahmen ansetzen. Oftmals sind aber innerhalb eines Unternehmens Querabgleiche möglich: Ein Bereich “X” hat Fläche über, Bereich “Y” hat eigentlich zu wenig – die Daten untermauern entsprechende Umbau- oder Umzugsentscheidungen. Zudem fördern solche Analysen die Kostentransparenz: Wenn jeder Bereich weiß, wie viel Fläche er pro Mitarbeiter belegt und was das kostet, entsteht ein gewisser Druck, effizient mit Raum umzugehen (ein Prinzip, das manche Firmen durch interne Flächenverrechnung noch verstärken). Es sei erwähnt, dass die Vertrauensarbeitszeit/-ort Kultur in Deutschland dazu führt, dass man diese Daten sensibel vermittelt. Der Fokus liegt auf Optimierung, nicht auf “Bestraffung” einzelner Abteilungen für wenig Anwesenheit. Insgesamt ermöglichen teambezogene Muster einen maßgeschneiderten Ansatz: Man erkennt, dass nicht jede Abteilung dieselbe Arbeitsplatzlösung braucht – der eine Bereich behält vielleicht mehr feste Plätze, der andere kommt mit konsequentem Desk Sharing aus.

• Erkennung dauerhafter Unterauslastung: Ein Nutzen der kontinuierlichen Belegungsmessung ist, dass man Orte oder Zeiten mit persistenter Unterauslastung entdeckt, die sonst kaum auffallen würden. So kann es sein, dass ein bestimmter Flügel eines Großraumbüros fast immer halbleer ist – eventuell weil dort eine Einheit sitzt, die viel reist, oder weil das Raumlayout unattraktiv ist (z. B. wenig Tageslicht). Oder man stellt fest, dass ein großer Konferenzraum zwar oft gebucht, aber real fast nie voll besetzt ist – vielleicht wäre dieser in zwei kleinere Räume aufteilbar. Solche “toten Zonen” lassen sich mittels Sensor-Heatmaps oder systematischer Auswertung schnell identifizieren. Für das Facility Management bedeuten dauerhaft unterausgelastete Bereiche Handlungsbedarf: Könnte man diese Fläche temporär schließen und damit Nebenkosten sparen? Sollte man sie archivarisch nutzen oder extern vermieten (Untermiete)? Oder bietet es sich an, dort temporäre Projekte oder wechselnde Teams unterzubringen, statt dafür neue Fläche anzumieten? Ein Beispiel aus der Praxis: Einige Unternehmen haben in kaum genutzten Bereichen Coworking-Bereiche für Mitarbeiter geschaffen, die sonst keinen Platz im Büro hatten (z. B. Vertriebsmitarbeiter aus anderen Regionen, die gelegentlich im HQ sind). So wird die Fläche sinnvoll genutzt und erhöht sogar die Konnektivität im Unternehmen. Ein anderes Beispiel: In einem Konzern wurden aufgrund der Daten zwei komplette Etagen als “Flex Zonen” definiert – belegbar für Trainings, Workshops oder von Tochterfirmen bei Bedarf – anstatt sie fix einer selten anwesenden Abteilung vorzuhalten. Diese Flexibilisierung hätte man ohne Datenbasis kaum gewagt. Dauerhaft leere Flächen sind in Zeiten der Kosten- und ESG-Sensibilität nicht tragbar, daher ist ihre Identifikation einer der ersten Quick Wins von Belegungsanalysen.

• Auswirkungen der Hybrid-Arbeit auf Nutzungsprofile: Der Übergang zu hybriden Arbeitsmodellen hat die Nutzungsprofile von Büros nachhaltig verändert. Während früher eine relativ gleichmäßige Auslastung über die Woche herrschte (mit vielleicht etwas weniger an Brückentagen oder in Ferienzeiten), sind heute Ausschläge in den Mustern die neue Normalität. Viele Unternehmen sehen z. B., dass an spontanen Brückentagen nach Feiertagen kaum jemand ins Büro kommt – diese Tage kann man in Zukunft als komplette Schließtage (Betriebsruhe) einplanen, was Energie und Betriebskosten spart. Umgekehrt kommt es vor, dass zu bestimmten Zeiten (etwa Quartalsmeetings oder bestimmten Projektsprints) die Mitarbeiter gezielt ins Büro strömen. Die Daten schaffen hierfür Prognosemöglichkeiten: Hat man ein Jahr Daten, kann man z. B. Muster wie “Sommermonate schwächer, September/Oktober stärker besucht” erkennen und berücksichtigen. Auch im Rahmen von Pandemienachwirkungen: z. B. brachten 2022 viele Firmen einen oder zwei “Gemeinsame Bürotage” pro Woche heraus – an diesen Tagen quollen die Büros über, an den restlichen blieben sie leer. Inzwischen hat sich das teils nivelliert, aber man sieht immer noch, dass koordiniertes Arbeiten vor Ort (Teamtage) die Peak-Belastung hochtreiben kann. Die Kombination von Buchungsdaten und Sensorwerten erlaubt es hier, frühzeitig Trends abzulesen: Wenn z. B. die Buchungen für den kommenden Monat jeweils mittwochs deutlich über der Kapazität liegen, kann das FM aktiv werden (Kommunikation an Teams, evtl. externe Ausweichflächen wie zusätzliche Coworking-Spaces für die Spitzen anmieten etc.). In Summe zeigt sich: Die Hybrid-Ära erfordert ein dynamischeres Management – die Zeiten starrer gleichbleibender Auslastung sind vorbei. Muster müssen ständig beobachtet werden, um rechtzeitig reagieren zu können.

Durch das Erkennen all dieser Muster gewinnen Unternehmen entscheidende Steuerungsimpulse. Statt pauschaler Maßnahmen kann gezielt optimiert werden: Vielleicht reicht es, die Flächen von Einheit A und B zu tauschen, anstatt ein ganzes Büro zu schließen – weil die Daten zeigen, Einheit B würde in die kleinere Fläche von A passen. Oder man erkennt, dass man lieber flexible Arbeitsplätze schafft als weitere feste Büros, weil viele Mitarbeiter ohnehin selten da sind. Wichtig ist auch die Kommunikation der Erkenntnisse: Wenn man etwa belegen kann, dass “82 % unserer Büroauslastung entfällt auf Di–Do”, kann man auf dieser Basis intern Richtlinien anpassen (z. B. Freitags Heimarbeit fördern und dafür Di–Do präsenzpflichtige Kernzeiten ansetzen, falls betrieblich gewünscht). Alles in allem ermöglicht die Mustererkennung dem Facility Management, vom Reaktiven ins Proaktive zu wechseln: Man versteht die Nutzung, bevor es zu Problemen kommt, und kann Flächenangebote stetig feinjustieren. In den nächsten Kapiteln geht es nun darum, welche konkreten Optimierungsmaßnahmen aus solchen Analysen abgeleitet werden können (Abschnitt 4) und wie man Flächenbestand und -bedarf zukunftsorientiert steuert (Abschnitte 5 und 6).

Liegen die Nutzungsdaten und -muster erst einmal vor, stellt sich die Frage: Wie nutzen wir diese Erkenntnisse, um unsere Büroflächen effizienter zu gestalten? In diesem Abschnitt werden praktische Maßnahmen vorgestellt, mit denen Angebot und Nachfrage an Bürofläche ins Gleichgewicht gebracht werden können.

• Konsolidierung gering ausgelasteter Flächen: Die direkteste Maßnahme bei deutlichem Leerstand ist die Zusammenführung von Mitarbeitern auf weniger Fläche, um ganze Bereiche freizuziehen. Wenn z. B. Daten zeigen, dass von fünf angemieteten Etagen zwei dauerhaft zu drei Vierteln leer stehen, kann man die dort verteilten Teams auf die anderen Etagen umziehen lassen. Die frei werdenden Etagen können dann gekündigt (bei Mietende) oder in Abstimmung mit dem Vermieter vorzeitig zurückgegeben werden. Tatsächlich planen viele deutsche Unternehmen genau dies: Laut Umfragen Mitte 2023 wollten 25 % der Großunternehmen ihre Bürofläche reduzieren, um auf den veränderten Bedarf zu reagieren. Konsolidierung bringt erhebliche Kostenvorteile – Mietkosten, Betriebskosten und Instandhaltungsausgaben lassen sich so einsparen. Auch ökologisch bedeutet dies weniger beheizte/leere Fläche, was den Energieverbrauch senkt. Allerdings muss die Restfläche nach der Zusammenlegung die Spitzenbelegungen aushalten können. Daher wird solch ein Schritt meist mit Umgestaltung verbunden (siehe unten: flexible Arbeitsplätze), um die Aufnahmefähigkeit pro Fläche zu erhöhen. Konsolidierung geht oft Hand in Hand mit Mietvertragsverhandlungen: Man muss prüfen, wann Kündigungsfristen sind, oder ob eine Untervermietung möglich ist (siehe nächste Maßnahme). In vielen Fällen versucht der Mieter mit dem Eigentümer ins Gespräch zu kommen, etwa eine Fläche aus dem Vertrag zu entlassen oder Flächen gegen Vertragsverlängerung zurückzugeben. Dank der vorliegenden Nutzungsdaten kann man dem Vermieter gegenüber belegen, dass z. B. 1.000 m² schlicht nicht benötigt werden – die meisten Vermieter sind daran interessiert, eine einvernehmliche Lösung zu finden (z. B. Nachvermietung an Dritte), statt einen unzufriedenen Mieter oder Leerstand zu riskieren. Intern bedeutet Konsolidierung oft auch Veränderung für Mitarbeiter: Umzüge, eventuell dichter belegte Büros. Hier ist Kommunikation wichtig, damit klar wird, dass diese Schritte aus guten Gründen erfolgen (und nicht als reine Sparübung auf Kosten des Komforts). Gelingt die Konsolidierung, kann ein Unternehmen seine Flächeneffizienz sprunghaft steigern – statt z. B. 200 Leute auf 5 Etagen mit viel Leerraum zu verteilen, sitzen diese 200 dann auf 3 Etagen mit lebendiger Auslastung. Der gewonnene Leerstand wird anschließend mit einer der folgenden Methoden behandelt (Rückgabe, Untermiete).

• Teilflächen untervermieten (Untermiete): Sollte es nicht möglich oder strategisch nicht gewollt sein, Flächen komplett aufzugeben, bietet sich als Zwischenlösung oft die Untervermietung an. Freiwerdende Bereiche können temporär an andere Firmen vermietet werden. Gerade in vielen großen deutschen Städten mit angespanntem Büromarkt hat diese Praxis zugenommen. Durch vermehrtes Homeoffice schrumpft der eigene Bedarf – laut Studien planen viele große Unternehmen, überschüssige Fläche via Sublease loszuwerden. Beispielsweise könnte ein Unternehmen zwei kaum genutzte Etagen an ein Startup untervermieten. Der Vorteil: Der Hauptmieter spart anteilig Mietkosten bzw. erzielt Untermieterlöse, und die Flächen werden wieder belebt. Vermieter müssen der Untervermietung meist zustimmen (was sie in der Regel tun, solange der Untermieter zuverlässig und zahlungsfähig ist). Rechtlich sollte man beachten, dass die Mieteinnahmen manchmal abzuführen sind oder der Hauptmietzins entsprechend erhöht wird – das hängt vom Vertrag ab. Trotzdem kann es aus Mietersicht attraktiv sein, da die Alternative – Fläche ungenutzt lassen und voll bezahlen – deutlich schlechter ist. Ein Beispiel: Im Frankfurter Bankenviertel haben einige Banken freie Büros an FinTechs oder Beratungen untervermietet, was als Win-Win gesehen wird. Für’s Flächenmanagement bedeutet dies, dass man die verfügbare Kapazität reduziert, ohne Mitarbeiter umsetzen zu müssen – da ja niemand auf der ungenutzten Fläche saß. Allerdings verliert man kurzfristig die Flexibilität, diese Flächen selbst zu nutzen, solange der Untermieter drin ist (daher werden Untermietverträge oft mit relativ kurzer Laufzeit oder flexiblen Ausstiegsklauseln gestaltet, um bei eigenem Bedarf reagieren zu können). In den Belegungskennzahlen der Firma tauchen diese Flächen dann gar nicht mehr auf (man könnte sie als “extern belegt” ausklammern). Untermiete ist somit ein Instrument der Übergangszeit, bis man Flächen endgültig loswird oder neu disponiert. In Abstimmung mit dem Betriebsrat wird es meist positiv bewertet, da es Kosten spart ohne direkte Nachteile für die Belegschaft. Im Gegenteil kann es sogar zusätzliche Services ermöglichen, z. B. wenn der Untermieter seine Kantine mitnutzen lässt etc. Für Vermieter ist Subleasing in 2023/24 ein großes Thema – viele Vermieter unterstützen ihre Mieter sogar dabei (z. B. durch Vermittlung), da so Leerstände vermieden werden. Insgesamt hilft Untervermietung dabei, Flächenüberhänge wirtschaftlich zu nutzen, bis eine langfristige Entscheidung fällt.

• Flächenumnutzung und -umwidmung: Nicht immer muss eine ungenutzte Fläche abgegeben werden – oft lässt sich durch Umwidmung der Nutzungsgrad heben. Ein klassischer Ansatz ist, statisch zugeordnete Arbeitsplätze (die leer bleiben) in gemeinschaftlich nutzbare Bereiche umzuwandeln, die einen Mehrwert bieten. Zum Beispiel könnten 10 kaum genutzte Einzelbüros auf einer Fläche entfernt werden und stattdessen entsteht dort ein offener Kollaborationsbereich oder eine kleine Projektzone. Gerade in hybriden Zeiten stellt man fest: Es fehlen eher gute Meetingräume, Kreativbereiche oder Ruhezonen, während Schreibtische im Überfluss da sind. Eine Umnutzung adressiert dies, indem sie den Flächenmix neu kalibriert. So wird aus dem Raumüberhang ein Raumvorteil: vorher leerer Platz wird nachher rege genutzt, weil er dem Bedarf entspricht (z. B. hochmoderne Video-Call-Kabinen, in denen Mitarbeiter ungestört an Zoom-Meetings teilnehmen können – etwas, das in vielen Büros nun dringend benötigt wird). Oft können solche Umbauten mit überschaubarem Aufwand erfolgen: Mobile Trennwände, etwas Möblierung, eventuell zusätzliche Strom-/Netzwerkanschlüsse und Akustikpaneele – und schon hat man z. B. aus einer unbenutzten Großraumecke vier “Telefonzellen” und eine Lounge geschaffen. Ein praktisches Beispiel aus einem Unternehmen: Dort waren große Teile der Bibliothek (früher Arbeitsplatz für Recherche) verwaist, also hat man sie in eine Co-Working-Lounge umgewandelt. Nun wird die Fläche regelmäßig für bereichsübergreifende Treffen und informelles Arbeiten genutzt – die Auslastung stieg von unter 10 % auf über 60 %. Umnutzung kann auch temporär gedacht sein: Wenn man weiß, Flächenüberschuss besteht vielleicht nur 2 Jahre bis zum nächsten Expansionsschritt, richtet man z. B. einen Pop-up-Schulungsraum ein, anstatt die Fläche leer stehen zu lassen. Dieser kann intern oder sogar extern vermietet genutzt werden (manche Firmen vermieten große Konferenzbereiche stundenweise an externe für Events – das geht aber eher in Sonderfällen). Wichtig ist, dass bei Umnutzung natürlich Arbeitsschutz und Vorschriften weiter eingehalten werden: Nutzt man z. B. einen ehemaligen Arbeitsplatzbereich nun als Konferenzzone, müssen Fluchtwege, Brandschutz etc. weiterhin passen. Im deutschen Kontext sind hier ggf. Umbaugenehmigungen nötig, wobei Büros meist ohne Nutzungsänderung in solche Unterformen umgebaut werden können. Eine sinnvolle Umnutzung verbessert nicht nur die Flächeneffizienz, sondern oft auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter, denn sie bekommen neue Angebote (wie Kreativräume, Loungezonen etc.) statt trostleerer Gänge. In der Kommunikation sollte man betonen: “Wir schaffen auf Basis eurer Nutzungsgewohnheiten neue Flächen, wo sie gebraucht werden – und nehmen Überflüssiges weg.” So wird Flächenoptimierung positiv erlebbar.

• Neuplanung der Flächen für agile Nutzung: Eine umfangreichere Maßnahme, die sich oft aus den obigen Schritten ergibt, ist die Neu- bzw. Umplanung von Bürogrundrissen hin zu flexibleren Konzepten. Hier kommt das Stichwort “Agiles oder Aktivitätsbasiertes Arbeiten (ABW)” ins Spiel. Das bedeutet, dass die Bürofläche so gestaltet wird, dass sie verschiedene Arbeitsstile unterstützt und nicht mehr auf einen festen Arbeitsplatz pro Person ausgerichtet ist. Daten zeigen oft, dass traditionelle Zellenbüros oder rein starr zugeordnete Arbeitsplätze nicht mehr zur Arbeitsrealität passen – beispielsweise sind Kommunikationsflächen permanent belegt, während Einzelbüros leer stehen. Ein Redesign adressiert das: Wände werden ggf. entfernt, Bereiche werden neu aufgeteilt in Projektzonen, Fokusräume, offene Teamflächen und Ruhebereiche. In Deutschland sind solche Umbauten häufig Thema von GEFMA-Arbeitskreisen und -Leitfäden (z. B. ist GEFMA 130-2 in Vorbereitung für New Work, was solche Konzepte behandelt). Ein Ziel beim Redesign ist Flächenverdichtung ohne Qualitätsverlust: Durch offene multifunktionale Bereiche können mehr Personen die Fläche nutzen, aber dank Zonenbildung fühlt es sich nicht überfüllt an. Beispielsweise richtet man anstelle von 20 fest vergebenen Schreibtischen (die max. halb belegt sind) lieber 14 flexible Arbeitsplätze ein und nutzt den Rest für Stehtische und Sofaecken. So können zwar rein rechnerisch 20 Leute gleichzeitig arbeiten (14 am Schreibtisch, 6 an Alternativplätzen), doch in Wirklichkeit sind ja nie alle da – wenn doch, weicht man in die Sofaecken aus. Parallel investiert man vielleicht in bessere Infrastruktur: Spinde für Mitarbeiter, die keinen festen Platz mehr haben, Reservierungstools (siehe Abschnitt 5), Akustikelemente, um trotz offenerer Flächen genug Ruhe anbieten zu können. Das Redesign orientiert sich stark an den ermittelten Bedürfnissen: Ergab z. B. eine Umfrage oder das Nutzungsverhalten, dass viele Mitarbeiter Video-Meetings führen, so plant man mehrere kleine schallisolierte Kabinen ein. Oder wenn Kreativmeetings beliebt sind, schafft man Workshop-Flächen. Die Flächenproduktivität steigt dadurch, dass jede Fläche multifunktionaler nutzbar ist. Eine Cafeteria kann etwa zu bestimmten Zeiten auch als Arbeitsbereich dienen (mit entsprechenden Möbeln und gutem WLAN). Ein gutes Beispiel: Ein Unternehmen hat seine Kantine am Nachmittag in einen Co-Working-Space umgewandelt – mittags essen, ab 14 Uhr arbeiten dort Leute in lockerer Atmosphäre; mittels mobiler Stellwände wird der Charakter gewandelt. Solche Agil-Konzepte sind in deutschen Büros auf dem Vormarsch und werden von Architekten und Beratern (z. B. Colliers, Drees&Sommer etc.) intensiv propagiert. Die Daten untermauern ihre Notwendigkeit – man sieht schwarz auf weiß, dass alte Konzepte nicht mehr funktionieren. Daher ist oft Change Management Teil dieser Maßnahme: Mitarbeiter werden durch Pilotflächen, Showrooms etc. an das neue Konzept herangeführt, Betriebsräte sind bei Planungsideen eingebunden. Wenn alles gut läuft, ergibt sich eine Win-Win-Situation: Der Arbeitgeber benötigt weniger Fläche (oder schafft auf gleicher Fläche mehr Kapazität für Wachstum) und die Arbeitnehmer erhalten modernere, vielfältigere Arbeitsumgebungen. Das Resümee solcher Umbauten wird von Führungskräften gern so zusammengefasst: “Der Trend geht zu weniger, aber hochwertigerer Fläche”, getrieben durch veränderte Arbeitsorganisation und mehr Fokus auf ESG-Kriterien. Weniger m² heißt eben nicht schlechteres Arbeiten, wenn diese m² klug gestaltet sind.

Die genannten Maßnahmen können einzeln oder kombiniert umgesetzt werden, je nach Ausgangslage. Häufig ergibt sich ein Maßnahmenpaket: Etwa Zusammenlegung von Teams auf weniger Etagen, Untervermietung der frei gewordenen, Umwidmung einiger übriger Flächen in Kollaborationszonen und Einführung von Desk Sharing in den verbleibenden Bereichen (siehe Abschnitt 5) – all dies flankiert von einem Redesign für Activity Based Working. So ein umfassender Ansatz benötigt natürlich eine sorgfältige Planung, klare Kommunikation und oft auch Investitionen (Umbaukosten, neue Möbel, IT-Systeme). Doch die Daten helfen, die Business Case dafür zu bauen: Man kann recht genau beziffern, welche Einsparungen z. B. 1.000 m² weniger bringen und welche Kosten z. B. die Umrüstung mit Sensoren und Buchungstools verursacht – in der Regel amortisieren sich solche Projekte schnell.

Aus Vermietersicht bedeuten diese Optimierungen ebenfalls Änderungen: Wenn nahezu alle großen Firmen hybride Strategien verfolgen, sinkt die nachgefragte Fläche etwas. Schon 2024 zeigt sich in Top-Märkten wie Frankfurt/M. oder München ein Rückgang der Flächenumsätze, da viele Firmen konsolidieren. Allerdings steigt parallel die Nachfrage nach hochwertigen Flächen – moderne, flexible Büros in guten Lagen sind begehrt, während veraltete, starre Flächen gemieden werden. Vermieter reagieren z. T. mit Angeboten wie Flex Space im Gebäude, kurzfristigen Erweiterungsoptionen für Mieter etc. Letztlich zahlen sich Effizienzmaßnahmen auch für Vermieter insofern aus, als dass sie zu stabileren Mietverhältnissen führen können: Ein zufriedener Mieter, der exakt die Fläche hat, die er braucht (und sie voll nutzt), wird eher bleiben und eventuell wieder Flächen nachfragen, wenn er wächst – anstatt das Gebäude zu verlassen, weil er sich falsch dimensioniert hat.

Für Mitarbeiter sind die spürbarsten Auswirkungen solcher Maßnahmen oft Veränderungen am Arbeitsplatz: weniger eigene Schreibtische, mehr Offenheit, neue Regeln für’s Buchen, Umzüge innerhalb des Büros. Hier ist Change Management zentral, um Ängste (z. B. vor Verlust des eigenen Büros) abzubauen und die Vorteile zu vermitteln. Viele Unternehmen binden ihre Belegschaft in Pilotphasen ein oder schaffen Musterbüros, wo Neues ausprobiert werden kann. So wird aus einer reinen Effizienzmaßnahme ein partizipativer Modernisierungsschritt. Schließlich sollen Optimierungen nicht zu Frust führen, sondern zu einem Büro, das besser passt.

Es ermöglichen die beschriebenen Optionen – Flächenabbau, Subleasing, Umnutzung, Neugestaltung – den Unternehmen, ihre Raumressourcen gezielt an den Bedarf anzupassen. Nach den pandemiebedingten Veränderungen haben viele bereits Schritte unternommen: Von DAX-Konzernen ist zu hören, dass fast alle Hybridmodelle eingeführt und dadurch Flächenüberhänge identifiziert haben. Die aufgezeigten Best Practices setzen genau dort an. Sie alle verfolgen das Prinzip “weniger ist mehr” – weniger ungenutzte Fläche, dafür mehr Wertschöpfung auf der genutzten Fläche. In Abschnitt 5 wird einer der wichtigsten Hebel – das Desk Sharing – detaillierter behandelt, da es in vielen Optimierungsprojekten eine Schlüsselrolle einnimmt.

Einer der zentralen Bausteine moderner Flächenstrategien ist die Einführung von Desk-Sharing, also dem Teilen von Schreibtischen zwischen mehreren Mitarbeitern. Wo früher meist strikt das Prinzip „ein Mitarbeiter – ein Schreibtisch“ galt, hat sich durch Homeoffice und mobiles Arbeiten gezeigt, dass starre Einzelzuweisung vielerorts ineffizient wurde: Zahlreiche Schreibtische blieben ungenutzt, während gleichzeitig kollaborative Bereiche fehlten. Desk-Sharing ist gewissermaßen die Antwort hierauf und wird in vielen deutschen Unternehmen inzwischen gelebt. Dieser Abschnitt beleuchtet das Konzept, seine Umsetzung und seinen Nutzen.

Warum Desk-Sharing? Die Grundlage für Desk-Sharing ist die Erkenntnis, dass nicht alle Mitarbeitenden gleichzeitig im Büro anwesend sind. Insbesondere im hybriden Modell verbringt ein großer Teil der Belegschaft einen Teil der Woche außerhalb des Büros. Umfragen zeigen z. B., dass in Deutschland 2023 über 80 % der Angestellten höchstens zwei bis drei Tage pro Woche im Büro waren und nur 11 % an vier oder mehr Tagen. Folglich stehen bei klassischer 1:1-Bestuhlung an jedem Arbeitstag viele Arbeitsplätze leer – ineffizient und teuer. Desk-Sharing setzt genau hier an: Weniger Schreibtische als Mitarbeiter vorzuhalten (eine Desk-Sharing-Quote > 1) und dafür zu sorgen, dass diese Plätze dynamisch von den jeweils anwesenden Personen genutzt werden. Wenn z. B. erfahrungsgemäß nur 60 von 100 Mitarbeitern gleichzeitig vor Ort sind, kann man statt 100 fester Schreibtische vielleicht 70 gemeinsame Arbeitsplätze anbieten – immer noch genug für Spitzenzeiten, aber 30 weniger als früher. Dadurch sinkt der Flächenbedarf erheblich (diese 30 Schreibtische samt zugehöriger Fläche entfallen). Zugleich teilen sich die Kollegen die vorhandenen Plätze im Wechsel.

• Kultureller Wandel: Desk-Sharing bedeutet einen Kulturwandel – weg vom persönlich dekorierten Stamm-Schreibtisch hin zu einer Clean-Desk-Policy, bei der Arbeitsplätze beim Verlassen geräumt werden, sodass der Nächste sie nutzen kann. In Deutschland war die anfängliche Skepsis stellenweise groß; mancher Mitarbeiter sah den eigenen Schreibtisch als Statussymbol oder vertrautes Revier. Doch die pandemiebedingten Homeoffice-Phasen haben viele umdenken lassen: Man hat gemerkt, dass produktives Arbeiten nicht an „meinen Stuhl“ gebunden ist, und Flexibilität geschätzt. Inzwischen schätzen auch Unternehmen die Vorteile: Durch Desk-Sharing können sie gleichzeitig Kosten sparen und Mitarbeitern mehr Flexibilität bieten. Viele Beschäftigte genießen es, je nach Bedarf an unterschiedlichen Plätzen zu arbeiten – mal am Fenster mit Aussicht, mal nah beim Team, mal im Ruheraum. Unternehmen wie Siemens, SAP oder die Deutsche Bahn haben in großen Teilen Desk-Sharing eingeführt, teils mit Quoten von 1,2 bis 1,5 Mitarbeiter pro Arbeitsplatz, und berichten von positiven Erfahrungen. Wichtig ist jedoch, diese Veränderung gut zu begleiten: Erfolgreiche Beispiele betonen die Einbindung des Betriebsrats, klare Regelungen (z. B. wer darf wann ins Büro, wie werden Konflikte gelöst) und Change-Workshops, um Ängste abzubauen. Schließlich soll niemand das Gefühl haben, „vertrieben“ zu werden – sondern sehen, dass die freiwerdende Fläche allen zugutekommt (z. B. durch neue Begegnungszonen oder weniger Gedränge).

• Buchungssysteme und Transparenz: Ein essenzielles Hilfsmittel für Desk-Sharing sind digitale Buchungstools für Arbeitsplätze. Ohne sie würde leicht Chaos entstehen („Wo finde ich heute einen Platz?“). Die meisten Firmen setzen daher auf eine Software oder App, über die Mitarbeitende im Voraus (oder ad hoc) einen freien Schreibtisch reservieren können. Solche Tools – oft per Web oder Smartphone verfügbar – zeigen den Gebäudeplan mit allen Arbeitsplätzen und deren Status (frei/belegt/reserviert). Man kann Filter setzen, z. B. „höhenverstellbarer Tisch“ oder „Nähe Team X“, um einen passenden Platz auszuwählen. Ein Klick und der Platz ist gebucht. Oft werden diese Buchungstools mit Sensoren verknüpft, sodass automatisch erkannt wird, wenn ein Platz wirklich genutzt wird (Check-in) oder ob jemand trotz Buchung nicht erschienen ist (No-Show). Eine moderne Lösung gibt es z. B. von Flexopus oder Yoffix – beide aus dem deutschsprachigen Raum – die solche Desk-Sharing-Buchungen samt Teamfeatures ermöglichen. Wichtig ist auch die Transparenz: Mitarbeiter können häufig einsehen, wer an welchem Tag im Büro ist. Das fördert die Abstimmung („Ah, mein Kollege ist Mittwoch da, dann komme ich auch“). Laut einer Studie von Microsoft fühlten sich über 40 % der Remote-Mitarbeiter isoliert; Desk-Sharing-Tools begegnen dem, indem sie soziale Vernetzung unterstützen. So kann man z. B. gezielt einen Platz neben einem bestimmten Kollegen buchen, um sich auszutauschen. Eine weitere Funktion vieler Systeme ist das Buchen von Teamzonen: Ein Teamleiter kann etwa 8 Plätze belegen, damit an einem Teamtag alle zusammensitzen können. Alles in allem schaffen Buchungstools Ordnung und Fairness: Jeder hat dieselbe Chance, sich einen guten Arbeitsplatz zu sichern, und Überbelegungen werden vermieden, da nur die vorhandenen Plätze buchbar sind.

• Überbuchungen vermeiden: Eine Herausforderung bei Desk-Sharing ist das Vermeiden von Situationen, in denen mehr Personen ins Büro kommen wollen, als Plätze verfügbar sind – also Überbuchungen oder Überfüllung. Dies wird durch eine Kombination aus Systemregeln und live-Management gelöst. Zunächst sorgt die Buchungssoftware dafür, dass niemals mehr Buchungen möglich sind als Arbeitsplätze vorhanden sind (eine Kapazitätssperre). Sollte trotzdem sehr hohe Nachfrage an bestimmten Tagen herrschen, greifen Strategien wie: Zusätzliche Flächen öffnen (z. B. an Spitzentagen temporär Konferenzräume als Arbeitsplatz freigeben), Anwesenheit steuern (Abteilungen einigen sich, nicht alle am selben Tag zu kommen) oder Prioritäten setzen (z. B. kritische Funktionen haben immer einen Platz). Die meisten Unternehmen streben aber an, dass ihr Desk-Sharing-Modell genügend Puffer hat, damit es gar nicht zu Engpässen kommt – sprich, die Sharing-Quote nicht zu aggressiv wählen. Beispielsweise berichtete ein Beratungsunternehmen in München, man habe erst 1,2:1 eingeführt, Erfahrungen gesammelt und erwäge nun 1,4:1, da es weiterhin viele freie Plätze gab. Hätte man umgekehrt zu hoch gegriffen, hätte man zurückrudern müssen (das gab es auch: Ein Automobilzulieferer plante mit 2:1, merkte aber, dass einige Teams an bestimmten Tagen doch vollständig kamen, und musste nachjustieren). Echtzeitdaten spielen hier eine große Rolle: Über Sensoren sieht das FM-Team jederzeit, wie viele Plätze belegt sind. Ein Beispiel: Wenn an einem Mittwochvormittag plötzlich 95 % aller Plätze voll sind (unerwartet), könnten Alarme ausgelöst werden – vielleicht müssen dann spontan alternative Lösungen angeboten werden (z. B. Ausweicharbeitsplätze in der Kantine oder Homeoffice-Empfehlung für Nachzügler). Solche Fälle sollen aber Ausnahme bleiben. Generell gilt: Ein gut austariertes Desk-Sharing-System hat eine etwas geringere Spitzenauslastung als 100 %, um immer Spielraum zu haben. Manche Firmen setzen außerdem auf automatisierte Freigaben: Wenn jemand einen Platz gebucht hat, aber bis z. B. 10 Uhr nicht erschienen ist, wird die Buchung aufgehoben und der Platz wieder als frei markiert. So können Kurzentschlossene ihn nutzen. Dieses No-Show-Management ist wichtig, denn es kommt häufig vor, dass jemand einen Bürotag plant und dann doch von zuhause arbeitet (oder krank wird etc.) – ohne Automatisierung wären dann Plätze blockiert, die keiner nutzt.

• Veränderungen für Mitarbeiter: Für Beschäftigte bedeutet Desk-Sharing mehr Eigenverantwortung und Planungsbedarf. Sie müssen sich angewöhnen, vor dem Bürotag ihren Platz zu buchen (in vielen Firmen wird das aber unkompliziert gehandhabt – es gibt z. B. morgens um 8 noch genug freie Schreibtische, sodass auch spontane Bürobesuche meist klappen). Außerdem müssen sie ihren Arbeitsplatz am Tagesende „verlassen wie vorgefunden“ – sprich persönliche Gegenstände wegräumen. Hierfür stellen Unternehmen i. d. R. Persönliche Schließfächer oder Rollcontainer bereit. Einige vergeben auch „persönliche Tastaturen/Mäuse“ oder verfolgen Clean-Desk strikter (kein Papier liegenlassen etc.). Anfangs mag das umständlich wirken, doch die meisten adaptieren sich schnell. Positiv ist, dass Desk-Sharing oft mit einer Qualitätsverbesserung der Arbeitsumgebung einhergeht: Statt zu eng bestückter Schreibtischreihen gibt es großzügigere Tischlayouts, neue Möbel und allgemein ein moderneres Raumgefühl, weil ja Fläche für andere Nutzungen frei geworden ist (Lounges, Pflanzen etc.). Viele Mitarbeiter genießen es auch, mal den Platz zu wechseln: montags vielleicht am Fenster, dienstags nahe der Kollegen, je nach Aufgabe oder Laune. Ein Vorteil, den oft genannt wird, ist die bereichsübergreifende Durchmischung: Da Sitzplätze nicht fest zugeordnet sind, begegnen sich öfter Personen aus verschiedenen Teams. Das fördert den informellen Wissensaustausch und Netzwerken. Microsoft hat z. B. festgestellt, dass Teams in hybriden Settings Gefahr laufen, siloartiger zu arbeiten – flexible Büros können dem entgegenwirken. Natürlich gibt es auch Herausforderungen: Einige vermissen ihre „persönliche Ecke“ oder klagen, dass sie morgens erst ihren Platz einrichten müssen. Hier hilft, wenn Arbeitsmittel standardisiert sind – z. B. alle Dockingstations kompatibel, jeder hat seinen Laptop dabei. In vielen neueren Gebäuden hat man auch viele identische Arbeitsplätze geschaffen, sodass es kaum einen Unterschied macht, wo man sitzt (alle mit Zweitmonitor, identischem Stuhl etc.). Dann geht der Wechsel reibungslos.

• Erste Ergebnisse in Deutschland: Die bisherigen Erfahrungen mit Desk-Sharing in deutschen Unternehmen sind überwiegend positiv. So hat Cushman & Wakefield ermittelt, dass Unternehmen durch die neue Flächenstrategie “durchschnittlich 19 % weniger Fläche anmieten” und vor allem Arbeitsplatzsharing als Schlüssel dafür einsetzen. Die Mitarbeiteranzahl mag vielleicht steigen, aber der benötigte Platz nicht in gleichem Maße – effizientere Nutzung federt das ab. Viele DAX-Konzerne haben angekündigt, ihre Raumkonzepte dauerhaft auf flexible Modelle umzustellen, mit typischen Quoten 0,6–0,8 Schreibtische pro Mitarbeiter. Gleichzeitig wurde der Flächenmix angepasst: Weniger Einzelarbeitsplätze, dafür mehr Meeting- und Projekträume sowie informelle Bereiche, wie in Abschnitt 4 beschrieben. Dieses Gesamtkonzept – häufig „hybrides Bürokonzept“ genannt – wird als Weg gesehen, die Vorteile des Büros (persönlicher Austausch, Kultur, Kreativität) zu erhalten, ohne die Nachteile (lange Leerstände, hohe Kosten für wenig Nutzung) tragen zu müssen. Betriebsräte haben solchen Lösungen meist zugestimmt, wenn transparente Regeln gelten und es z. B. Ausnahmen für spezielle Anforderungen gibt (manche Mitarbeiter brauchen aus gesundheitlichen Gründen einen festen Platz mit bestimmter Ausstattung – das wird in der Planung berücksichtigt).

• Vermeidung von Überlastung an Spitzentagen: Noch ein Wort zu den Spitzen: In einigen Firmen kristallisieren sich „Büro-Alltage“ heraus, oft Mitte der Woche. Dies kann zu Überlastungen führen, wenn alle Teams gleichzeitig ihre Präsenztage auf Dienstag–Donnerstag legen. Viele Firmen steuern hier gegen, indem sie Teams unterschiedliche Kern-Bürotage geben oder Anreize setzen, auch Montag/Freitag ins Büro zu kommen (z. B. spezielle Events an diesen Tagen). Letztlich soll Desk-Sharing dauerhaft reibungslos funktionieren; dazu gehört, dass das Nutzungsverhalten im Gleichgewicht bleibt. Das FM sollte also die Auslastungsdaten fortlaufend im Blick haben und notfalls gegensteuern – sei es mit Kommunikation („am Mittwoch, 7.12., erwarten wir hohe Auslastung – wer flexibel ist, weicht bitte auf andere Tage aus“) oder mit gezielten Policy-Änderungen. Insofern bleibt Desk-Sharing eine steuerbare Variable im Flächenmanagement: Die Quote kann angepasst werden (wenn z. B. Homeoffice-Nutzung weiter steigt, könnte man noch einen Schritt weitergehen und Plätze abbauen; wenn Präsenz doch wieder zunimmt, muss man es ggf. rückgängig machen). Flexibilität bleibt also wichtig – es geht ja genau darum, auf den Bedarf reagieren zu können.

Es ist Desk-Sharing in Verbindung mit Buchungssystemen ein mächtiges Instrument, um Flächenauslastung zu steigern und gleichzeitig der neuen Arbeitsrealität gerecht zu werden. Es ermöglicht, mit weniger Arbeitsplätzen mehr Mitarbeiter zu bedienen, wodurch Flächen eingespart oder umgewidmet werden können. Die Balance ist entscheidend: Es muss genug Vertrauen bestehen, dass jeder bei Bedarf einen Arbeitsplatz findet – dann wird das Konzept akzeptiert. Die notwendigen Tools (von Anwesenheitsübersicht bis Automatisierung bei No-Shows) sind verfügbar und erprobt. Für die meisten Organisationen bedeutet die Umstellung auf Desk-Sharing auch einen Modernisierungsschub, der das Büro zu einem attraktiveren, lebendigeren Ort macht. Und genau das ist im Sinne aller: Mitarbeiter schätzen ein agiles Umfeld und das Unternehmen profitiert von geringeren Raumkosten und einem Büro, das effektiv genutzt wird und nicht halbleer verwaist.

Während sich die vorherigen Abschnitte vor allem mit der aktuellen Optimierung vorhandener Flächen befassten, richtet sich der Blick nun nach vorn: Wie lässt sich langfristig sicherstellen, dass ein Unternehmen stets über die passende Menge an Bürofläche verfügt? Und wie können Belegungsdaten helfen, zukünftige Flächenbedarfe zu prognostizieren und strategische Entscheidungen – etwa in Mietvertragsverhandlungen oder Portfolio-Planungen – abzusichern? In diesem Abschnitt geht es um Rightsizing (das „Zurechtstutzen“ des Flächenbestands auf den richtigen Umfang) und um die Nutzung von Auslastungsdaten für Szenarioanalysen und vorausschauende Planung.

Flächenbestand „right-sizen“ – den richtigen Umfang finden: Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit entweder aus Vorsicht zu viel Fläche angemietet („man weiß ja nie, wir könnten wachsen“) oder sind umgekehrt zeitweise aus allen Nähten geplatzt, weil mehr Leute als gedacht eingestellt wurden. Mit den heute vorliegenden Daten lässt sich der benötigte Flächenumfang viel exakter bestimmen. Das Konzept Rightsizing bedeutet, den Büroflächenbestand so zu justieren, dass er optimal zum Personalbestand, zum Arbeitsmodell und zur Geschäftssituation passt – nicht aufgebläht, aber auch nicht einschnürend. Die Belegungsdaten der letzten Jahre dienen als neue Planungsgrundlage bei Entscheidungen wie Mietvertragsverlängerung, Umzug oder Flächenreduzierung. Ein Beispiel: Ein Unternehmen hat 10.000 m² gemietet, und Auswertungen zeigen, dass selbst an Spitzentagen max. 5.000 m² genutzt werden. Hier drängt sich Rightsizing auf: Es werden z. B. 5.000 m² gekündigt oder gar ein Standort aufgegeben, um Flächen einzusparen. Statistiken zeigen, dass im Schnitt über alle Top-7-Städte Deutschlands eine dauerhafte Verringerung des Flächenbedarfs im Gange ist – Schätzungen sprechen von etwa 10–15 % weniger Bedarf aufgrund hybrider Arbeit. Natürlich variiert das nach Branche und Firma. Genau deshalb ist es wichtig, dass jedes Unternehmen seine eigene Datengrundlage nutzt, statt pauschale Annahmen. Es gibt Betriebe, bei denen 80 % der Mitarbeiter mobil arbeiten könnten (z. B. in der IT-Beratung) – dort kann man sehr mutig Flächen abbauen. Andere benötigen weiterhin viele vor-Ort-Kapazitäten (z. B. Laborumgebungen), wo sich wenig einsparen lässt. Rightsizing heißt also maßgeschneiderte Anpassung statt Rasenmäher. In den Jahren 2023–2025 stehen viele Mietverträge zur Verlängerung an – oft mit der Frage: Wie viel Fläche verlängern wir? Hier kommen die Auslastungsdaten ins Spiel: Mit ihnen kann man dem Top-Management präzise aufzeigen, wie viel Fläche real gebraucht wurde und welche Prognose sich daraus ergibt. So kann ein CFO überzeugt werden, die angemietete Fläche z. B. um 20 % zu reduzieren, weil die Daten klar belegen, dass dies ohne Produktivitätseinbußen machbar ist.

• Flächenbedarf prognostizieren: Die Prognose zukünftigen Flächenbedarfs fließt in viele strategische Überlegungen ein – sei es die Standortplanung (bleiben wir in Standort A oder ziehen wir nach B?), die Portfolio-Strategie (halten wir mehrere kleine Büros oder konzentrieren wir uns auf wenige große?) oder einfach Budgetplanungen für kommende Jahre. Dank moderner Software und Auswertungsmethoden können Unternehmen heute Szenarien berechnen.

• Personalplanung: Wie entwickelt sich die Mitarbeiterzahl? (Zuwachs, Stagnation, Abbau)

• Arbeitsmodell: Bleibt Hybrid der Standard, wird es wieder präsenzlastiger oder sogar noch virtueller? (Manche überlegen z. B. feste Homeoffice-Tage abzuschaffen oder auszuweiten)

• Zusätzliche Aufgaben: Wird es neue Abteilungen geben, die Platz brauchen (z. B. ein neues Innovation Lab), oder fallen Bereiche weg?

• Produktivität und Nutzungsintensität: Bleiben die Anwesenheitsraten pro MA gleich, oder ändern sich Gewohnheiten?

Mithilfe von Tools lassen sich diese Annahmen in Flächenbedarfe umrechnen. Viele CAFM-Systeme oder BI-Dashboards erlauben solche Simulationsrechnungen. Beispielsweise kann man eingeben „+10 % Mitarbeiter, davon 50 % mobil / 50 % vor Ort“ und das System weist aus, dass man z. B. 8 % mehr Arbeitsplätze und in Summe 5 % mehr Fläche bräuchte – oder auch nicht, wenn z. B. die jetzige Auslastung noch Puffer hat. Deutsche Unternehmen arbeiten hierbei auch mit externen Benchmarks: Verbände wie der ZIA oder GEFMA veröffentlichen Kennzahlen (etwa m²/MA in Branche X, oder durchschnittliche Anwesenheitsquote Y). Allerdings sind diese in Zeiten schnellen Wandels mit Vorsicht zu genießen, da jedes Unternehmen eigene Patterns hat. Besser sind firmeneigene Zeitreihen: z. B. sieht man in den Daten, dass die mittlere Präsenz seit einem Jahr von 30 % auf 40 % stieg – wenn sich dieser Trend fortsetzt, muss man in 1–2 Jahren mit ~50 % rechnen und dafür Vorsorge treffen (etwa doch mehr Arbeitsplätze einplanen oder Desk-Sharing-Quote anpassen). Häufig nutzen Firmen Dashboards, auf denen man Szenarien selbst durchspielen kann.

• Worst Case: Alle Mitarbeiter kommen wieder 5 Tage/Woche -> wie viel Fläche bräuchten wir dann? (Meist viel mehr als vorhanden, aber dieser Fall ist unwahrscheinlich)

• Likely Case: Hybrides Arbeiten verfestigt sich, leichte Zunahme der Präsenz gegenüber heute -> Bedarf X

• Best Case (für Einsparungen): Noch mehr Remote Work, man könnte weiter reduzieren -> Potential Y

• Solche Berechnungen stützen sich oft auf konkrete Kennzahlen. Beispiel: Peak-Quote = höchster beobachteter gleichzeitiger Anwesenheitsanteil. Liegt dieser bei 50 % und man erwartet mehr Office-Tage, kann man projizieren, dass er auf z. B. 70 % steigen könnte. Kombiniert mit Mitarbeiterwachstum kann man dann Flächen ableiten. Eine ifo-Studie hat ein Modell entwickelt, das auf Basis der Unternehmen, die Homeoffice anbieten, und dem Ausmaß (Anzahl Tage) eine Schätzung liefert, wie viel Bürofläche langfristig „über“ ist – das Ergebnis war eine wahrscheinliche Reduktion von ~12 % in den Top-7-Städten. Solche Makroprognosen spiegeln sich auch in den Micro-Entscheidungen der Firmen.

Verhandlungen mit Vermietern: Belegungsdaten werden zunehmend auch in Mietvertragsverhandlungen eingesetzt. Beispielsweise fordern große Mieter Optionsrechte oder Flex-Klauseln (z. B. das Recht, nach 3 Jahren 20 % der Fläche zurückzugeben). Diese Forderungen untermauern sie mit internen Analysen: “Unsere Auslastung liegt dauerhaft nur bei 50 %, wir benötigen eine Erweiterungs-/Reduktionsoption, falls sich das verstetigt.” Einige Vermieter kommen dem entgegen, teils mit der Einrichtung von Flexflächen im Gebäude (die der Mieter bei Bedarf nutzen oder freigeben kann). Überdies werden in Vertragsverlängerungen vermehrt verkleinerte Flächen angemietet – und Vermieter ziehen mit, da sie wissen, sonst könnte der Mieter ganz gehen. Der Druck auf Vermieter ist spürbar: In vielen deutschen Büromärkten steigen die Leerstände (z. B. prognostiziert Frankfurt ~9 % Vakanzen Ende 2023). Vermieter haben daher ein Eigeninteresse, Mieter zu halten, auch wenn diese weniger Fläche brauchen. Eine Lösung ist z. B., dem Mieter qualitativ bessere Fläche auf weniger Raum anzubieten – Flight-to-Quality, wie es heißt. Das kann bedeuten: Mieter zieht innerhalb des Portfolios des Vermieters in eine kleinere, aber modernere Fläche (vielleicht zertifiziert grün etc.). So bleiben beide Seiten zufrieden. Belegungsdaten als Argument werden vor allem dann ins Feld geführt, wenn es um Mietvertragsverlängerungen geht: Der Mieter kann klar darlegen, dass er objektiv zu viel Fläche hatte und darum eine Anpassung braucht. Natürlich hängt das Verhandlungsergebnis von Marktfaktoren ab – in nachfragestarken Lagen mag der Vermieter weniger entgegenkommend sein. Aber generell hat die Pandemie gezeigt, dass starre langlaufende Verträge Risiken bergen, wenn sich die Arbeitswelt schnell ändert. Beide Seiten suchen daher nach flexibleren Lösungen. Ein Emerging Trend sind “Space as a Service”-Angebote, wo Mieter Module buchen können. Das geht hier aber zu weit.

• Belegungs-Dashboard: Zeigt historische Peaks und Trends, ermöglicht mit Reglern (z. B. „+x Mitarbeiter“) die Neuberechnung von Kennzahlen.

• Szenario-Software: Manche arbeiten mit Excel-basierten Modellen, wo man Parameter eingibt (z. B. Anwesenheitstage pro Woche pro Person, Anzahl Personen, benötigte m² pro Arbeitsplatz inkl. Verkehrsfläche – evtl. nach GIF-Standard berechnet) und daraus m²-Bedarfe generiert.

• Berater-Tools: Immobilienberater bieten oft Simulationen an, z. B. JLLs „Occupancy Planner“ oder Drees & Sommer-Tools, die Planungsdaten und Auslastungsdaten kombinieren. Etwa kann man verschiedene Belegungskonzepte durchspielen: 100 % Einzelbüros vs. 50 % Desk-Sharing etc., und sieht Kosten- und Flächenwirkung.

• CAFM/IWMS-Systeme: Lösungen wie IBM TRIRIGA, Planon oder iOFFICE haben teils integrierte Space Forecast-Module, die auch Parametervariationen erlauben und Berichte generieren (oft nach GEFMA-Standards).

• “Rolling” Anpassung: Flächenplanung ist heute kein statisches, alle paar Jahre stattfindendes Ereignis mehr. Viele Firmen führen jährliche Reviews durch: Wie hat sich die Auslastung entwickelt? Müssen wir nächstes Jahr irgendwo mehr oder weniger Platz haben? Dadurch entsteht ein „rollierender“ Anpassungsprozess. Das ist wichtig, denn wie bereits erwähnt, sind Änderungen oft nur stufenweise möglich (bedingt durch Mietlaufzeiten etc.). Ein Unternehmen mit z. B. 10 Standorten kann nicht auf einmal alle anpassen; aber vielleicht jedes Jahr 1–2 Standorte optimieren, sodass nach 5 Jahren das gesamte Portfolio „geRightsized“ ist. Mit langfristigen Prognosen (z. B. 5-Jahres-Plan auf Basis der Business-Planung und Auslastungstrends) kann man so die Aktionen staffeln. Unterjährig hilft Monitoring auch, Fehlentwicklungen früh zu sehen: Sollte etwa die Mitarbeiterpräsenz plötzlich deutlich steigen (z. B. nach einer Firmenpolicy-Änderung, dass mehr Office-Tage erwartet werden), sieht man im Monitoring vielleicht neu auftretende Engpässe – dann kann man vorübergehend oder dauerhaft gegensteuern (z. B. doch wieder einen Raum anmieten oder angemietete Coworking-Plätze hinzu buchen). Andersherum: Sinkt die Auslastung weiter (vielleicht durch erneute Homeoffice-Wellen), kann man geplante Abmietungen beschleunigen oder in Zwischenmiete geben. So bleibt das Portfolio resilient und anpassungsfähig.

• Fazit des Planungsteils: Die Integration von Belegungskennzahlen in die strategische Immobilienplanung ermöglicht Unternehmen, bedarfsgerechte und zugleich zukunftssichere Entscheidungen zu treffen. In einer Zeit, in der kaum jemand mit absoluter Sicherheit sagen kann, wie das Büro in 5 Jahren genutzt wird, bieten Daten das beste Navigationswerkzeug. Man kann Trends extrapolieren, Szenarien absichern und – ganz wichtig – gegenüber Entscheidungsträgern argumentieren. Früher war es schwer, z. B. dem CEO zu sagen „Wir brauchen nur noch 70 % unserer bisherigen Fläche“ – heute kann man es mit Fakten untermauern: z. B. „Seit 18 Monaten überschreiten wir nie 70 % Belegung, selbst wenn alle ins Büro wollen, daher reichen 70 % der Fläche.“ Viele Unternehmen formulieren daraus Flächenziele: etwa m²/MA sollen um 20 % sinken oder Kosten pro Mitarbeiter sollen von X auf Y € fallen, und messen diese Kennzahlen im Zeitverlauf. Flächenmanagement wird so Teil der Unternehmenssteuerung, ähnlich wie andere Effizienzprogramme.

• Nicht zuletzt hat Rightsizing auch eine nachhaltige Komponente: Jede eingesparte Bürofläche reduziert den ökologischen Fußabdruck (weniger Energieverbrauch, weniger Baumaterial etc.). In Nachhaltigkeitsberichten wird daher oft auf Flächeneffizienz Bezug genommen. Einige Unternehmen zählen es zu ihren ESG-Zielen, Leerstand zu minimieren oder Flächen besser auszulasten – und verknüpfen es mit Green Building-Initiativen. Ein extremes Beispiel: Anstatt ein neues Bürogebäude zu bauen für Wachstum X, können Firmen zunächst prüfen, ob sich der Bedarf durch effizientere Nutzung der Bestandsflächen decken lässt – das spart Bauressourcen und Flächenversiegelung.

Es stehen deutsche Unternehmen dank intelligenter Auswertung ihrer Belegungsdaten besser denn je da, um den Spagat zwischen Kosteneffizienz und Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen. Sie können mutige Entscheidungen (wie Flächenreduzierungen) treffen, ohne blind zu agieren, und sich gleichzeitig Puffer für Wachstum und Änderungen offenhalten. Die Zukunftsfähigkeit ihrer Büroportfolios hängt entscheidend davon ab, wie geschickt sie diese Daten nutzen. Der Schlussabschnitt fasst nochmals zusammen, wie das Zusammenspiel der verschiedenen Elemente – von Kennzahlen über Technik bis Kulturwandel – ein Erfolgsmodell für die Bürowelt von morgen ergibt.